Ситуационный анализ

align="justify">       
 
 
 

     Медленный рост рынка

     Рис. 2 Матрица Томпсона и Стрикланда

           Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

     Интересы  и отношение высшего руководства  играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство  не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются  новые перспективы. Руководство  может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами  избегать риска. И это отношение  может быть решающим в выборе стратегии  развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

     Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают  существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении  фирмы, такие, например, как выход  на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

     Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

     Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

     Степень зависимости от внешней среды  оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

     Временной фактор должен обязательно приниматься  во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные  границы. При этом важно учитывать  и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени. 
 

     4.  Оценка выбранной стратегии. 

       Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

     Соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

     Соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

    Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.[10;120]

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Одним из исключительно действенных методов  самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия  и управления маркетинговой деятельностью  является ситуационный анализ. Его  цель — показать высшему руководству  и руководителям отдельных подразделений  своеобразный «срез» того положения, в  котором на момент проведения анализа  находится предприятие. Хорошо проведенный  ситуационный анализ позволяет руководству  даже процветающего предприятия  избавиться от иллюзий и трезво взглянуть  на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные  направления развития основной хозяйственной  деятельности, в том числе составить  перспективный бизнес-план, маркетинговый  план или стратегическую маркетинговую  программу.

     Маркетинговый ситуационный анализ, охватывая в  комплексе всю производственно-хозяйственную  деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке  и оценке способов их достижения, соответствующих  стратегических направлений развития и принятию решений руководства  по их реализации. Подобный анализ может  быть осуществлен только в том  случае, когда его проведением  руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества.

     Ситуационный  анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных  планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой  деятельностью, но и контроля за ней.

     Основным  предметом ситуационного анализа  является непосредственное окружение  предприятия, система, в которой  оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.

     При функциональном подходе выделяются четыре направления деятельности предприятия: снабжение, производство, организация  НИОКР и сбыт. Кроме того, должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние  на принятие решений в маркетинге.

     При проведении ситуационного анализа  необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и  оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном  измерениях. 
 

 

Список  литературы 

1. Томпсон  А.А.Стратегический менеджмент концепции  и ситуации [Текст]: учеб. пособие  для вузов/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд.-М.: ИНФРА, 2000. – 412 с.

2. Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов  - М.: Дело, 2002. – 448 с.

3. Виссема  Х. Стратегический менеджмент  и предпринимательство: возможности  для будущего процветания [Текст] / Х. Виссема.- М.: ФИНПРЕСС, 2000. – 415 с.

4. Зуб  А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст] / А.Т.  Зуб. - М.: Аспект ПРЕСС, 2002.-415.

5. Басовский  А.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст] / А.Е. Басовский.-М.: ИНФРА, 1999 – 218 с.

6 Армстронг  М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998 – 508 с.

7. Терещенко  В. Маркетинг: новые технологии  в России [текст] / В. Терещенко. - СПб, 2001 – 412 с.

8. Похабов  В.И. Основы маркетинга [Текст] / В.И.  Похабов, В.В. Тарелко: - Минск:  «Вышейшая школа», 2001 – 271 с.

9. Максимцов  М.М. Менеджмент [Текст] /М.М. Максимцов,  А.В. Игнатьева. - Издательство «ЮНИТИ», 1999 – 342 с.

10. Виханский  О.С. Стратегическое управление: [Текст] учеб. пособие / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998 – 296 с.

11. Бандурин  А.В. Стратегический менеджмент  организации [Текст] / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М: ИНФРА 2000 – 272 с.

12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер – СПб.: «ПИТЕР», 2001 – 380 с.