Таблица 1.9

     Анкета  для предложения руководителям студии красоты «Авалон»

 

     Данные  анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

     После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

     Ответы  экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

     0 – ответы «отсутствуют», «не  применяются»;

     1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

     3 – ответы «отражены в полной  мере», «применяются эффективно».

     Аналогично  проводим обработку результатов  анкетирования руководителей:

     0 – ответы «нет»; 1 – ответы  «частично»; 3 – ответы «да».

     По  результатам опроса руководителей делаем следующие выводы:

     Организационная структура студии красоты «Авалон», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

     Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

     Практически все руководители отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

     Однако, приведенную выше оценку системы  трудовой мотивации в студии красоты «Авалон» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис.2).

     

     Рис. 2. Динамика уровня текучести кадров в студии красоты «Авалон»

     Видим, что текучесть кадров в организации  возросла в 2004 - 2006 годах с 17,5 процентов  до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

     Повышенная  текучесть кадров в организации  является первым показателем, свидетельствующим  о низкой эффективности действующей  системы трудовой мотивации. [13, с. 234]

     В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. [14, с. 301] По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

     Проанализируем  причины, вызывающие движение персонала  на данном предприятии.

     В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется  руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблица 1.8.

     За 2005 год из компании уволилось 10 работников (20,8%).

     Таблица 2

     Причины текучести кадров в студии красоты «Авалон» и их относительная важность

 

     

     Рис. 3. Относительная важность причин увольнения работников студии красоты «Авалон».

     Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1. низкая заработная плата;
2. нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;
3. плохие условия труда, график работы;
4. недовольство премиями.

     Выводы  по главе

     Глава посвящена анализу практики применения системы мотивации и стимулирования труда персонала в студии красоты «Авалон».

     Одним из основных показателей эффективности  системы мотивации и стимулирования персонала является текучесть кадров. За 2005 год из компании уволилось 10 работников (20,8%). Текучесть кадров в организации возросла в 2004 - 2006 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

     Основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1. низкая заработная плата – 86,6%;
2. нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития – 46,39%;
3. плохие условия труда, график работы – 52,58%;
4. недовольство премиями – 45,36%.

     Повышенная  текучесть кадров в организации  является основным показателем, свидетельствующим  о низкой эффективности действующей  системы трудовой мотивации.

     В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

     Значит, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в студии красоты «Авалон» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

     Анализ  текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько  лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

     Таким образом, выделение руководителями некоторых недостатков системы  трудовой мотивации в студии красоты «Авалон», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации. 
 
 

     3. Пути совершенствования  мотивации и стимулирования в системе управления персоналом

     В настоящей главе курсовой работы раскроем мотивацию и стимулирование персонала в контексте системы управления персоналом (в системе кадровой политики предприятия), а также опишем рассматриваемые в экономической литературе пути совершенствования мотивации и стимулирования.

     Как уже отмечалось выше, под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду [15, с. 157]. Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

     Таким образом, ввели разграничение двух основных понятий, рассматриваемых в дипломной работе.

     Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

     Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. премиальные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы.

     Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать. Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения [16, с. 177].