Планирование маркетинга

План стимулирования сбыта и  продаж базируется на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соответствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевыми для этого плана являются проблемы работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.

Составляются  также планы разработки рынка, поездок персонала (коммивояжеров, агентов), обучения работников различных категорий и специалистов, информационного обслуживания и др.

Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализации стратегии маркетинга является регулирование, оперативное управление маркетинговыми действиями — так называемый контроллинг. Его исходная база — информация об оперативно достигнутом уровне решения задач, сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут привести к смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.

Различные возможные подходы к маркетинговому планированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой крупных автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится постоянно зависеть от поставок большого числа специализированных поставщиков. И если для американских компаний это означает необходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские автомобильные компании, используя систему ≪кан бан≫ (≪точно в срок≫), обеспечивают синхронное поступление нужных деталей в нужное место производства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.

Но проблемы маркетингового планирования у автомобилестроителей куда сложнее и многообразней. Легковой автомобиль является сезонным товаром. В Западной Европе, например, основные пики спроса на него приходятся на май и сентябрь, а падение спроса —на июль и декабрь. Это заставляет компании планировать свою работу с разбивкой по кварталам и месяцам, в том числе с учетом инерционности восприятия покупателем действий фирмы.

С другой стороны, техническая сложность данного товара и необходимость увязывать его производство с десятками и сотнями других компаний затрудняет и замедляет реакцию самих производителей на рыночные изменения спроса, причем не только на количественные, но и на гораздо более значимые качественные. Внесение даже мелких изменений в конструкцию и комплектацию автомобилей требует примерно 6— месяцев для внедрения в серию; чтобы осуществить крупную модификацию, необходимо около трех лет. Поэтому автомобилестроители нуждаются не только в годовых, но и в долгосрочных планах, причем неверный прогноз особенно болезненно сказывается на них в силу масштабности и инерционности производства.

Так, например, американская компания ≪Форд≫, планируя свои действия на 1990-е г. на европейском рынке, остановилась на единой товарной линии —так называемой евромодели с четырьмя модификациями по литражу и мощности: ≪Фиеста≫, ≪Эскорт≫, ≪Сиерра≫ и ≪Скорпио≫. Но запланированные результаты не были достигнуты, так как планом не были предусмотрены такие явления, как рост цен на бензин (вызванный разразившимся нефтяным кризисом) и необходимость повышения оплаты труда персонала, повышение курса немецкой марки относительно доллара и др.

Чтобы адекватно  отреагировать на наметившиеся перемены как в экономике, так и в политике и в других сферах окружающей маркетинговой среды, фирмам приходится отступать от сложившихся традиций в организации планирования. Так, компании ≪Форд Джермани≫, представляющей интересы корпорации ≪Форд≫ на немецком рынке, пришлось существенно менять маркетинговый план на 1990 г., принятый в октябре 1989 г. В частности, с изменением геополитической ситуации, последовавшей в результате объединения Германии, был принят переходный маркетинговый план на вторую половину 1990 и на 1991 гг., учитывавший меняющиеся перспективы и реалии спроса. Новый план предусматривал самостоятельную стратегию маркетинга и программу действий на территории бывшей ГДР, в том числе развертывание на ней собственной дилерской сети фирмы. Эти решения были приняты своевременно —в мае 1990 г., т.е. за несколько месяцев до юридического объединения страны. Однако оказалось неспрогнозированным, что во-

сточные немцы предъявят спрос в основном на подержанные автомобили западного производства, а спрос на новые машины в этой связи усилится в западной части Германии.

Причины возможных неудач в маркетинговом  планировании. Итак, маркетинговый план —это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Тем более высока их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач в планировании и выполнении планов. Выявим ошибки, характерные для начинающих, закладываемые уже в процессе планирования и, в принципе, легко избегаемые.

Первая  группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели —нереалистичны. Если мы выбрали цель, направленную против потребителя, мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложившийся дисбаланс наших целей и ресурсов.

Вторая  группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана. Хотя бы некоторые из ее членов могут быть не вполне профессиональны. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов.

Возможно, что в команде не сложилось  взаимодействие ее участников, в том числе отношения руководства и подчинения. Может оказаться неоптимальным сам состав команды; если планируют одни работники, а выполнять будут другие, не принимавшие участия в разработке плана, то успехов ожидать не приходится.

Большая группа причин возможных неудач - это дефекты в содержании плана. Например, он может оказаться не комплексным. Если из приведенной ранее схемы плана исключить хотя бы один раздел или даже часть раздела, то образовавшаяся ≪черная дыра≫ начнет затягивать в себя и другие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом. Другие типичные ошибки этой группы —нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, ≪кабинетность≫ разработки плана, опора исключительно на информацию ≪из вторых рук≫ при его разработке, поверхностность анализа и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов.

Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношений на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы, выполняемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями —участниками разработки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целям деятельности. Свою роковую роль может сыграть и вполне известный нам принцип остаточного финансирования, если он будет применен при формировании бюджета маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая часть

2.1.Планирование мероприятий маркетинга на предприятиях розничной торговли

²Большинство предприятий розничной торговли ведут свою маркетинговую деятельность без всяких планов, мотивируя тем, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы – в конце концов все планы будут пылиться на полке.

Но постепенно на практике, приходит осознание необходимости планирования деятельности службы маркетинга. Планирование побуждает руководство постоянно думать о будущем, заставляет предприятие четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот – тщательное планирование помогает предприятию предвидеть изменение среды и оперативно реагировать на них, а также быть готовыми к непредвиденным обстоятельствам. Разумеется, план должен составляться таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы. /1/

В розничной торговле весь маркетинг  обычно сводится к мероприятиям по продвижению товара, которые проводятся стихийно, в зависимости от его  поступления, затоваривания или  в преддверии какого-нибудь праздника. Нельзя сказать, что они не приносят определенного повышения товарооборота. Однако при стихийности трудно планировать  бюджет, фактические затраты могут  намного превысить над планируемыми.

Чтобы составить план мероприятий  по маркетингу в розничной торговле, нужно сделать анализ сложившейся  ситуации по секциям, комплексам и всему  предприятию. Для этого можно  использовать метод прогнозирования  на основе сезонных колебаний /3/. Под  сезонными колебаниями понимаются такие изменения уровня динамического  ряда, которые вызываются влияниями времени года. Их роль очень велика в торговле. Для изучения сезонных колебаний необходимо иметь уровни за каждый квартал, а лучше за каждый месяц, иногда даже за декады, хотя декадные уровни могут уже сильно исказиться мелкомасштабной случайной колеблемостью. Для измерения сезонных колебаний обычно исчисляются индексы сезонности (I_si):

I_si = Y_i / Y *100, где

Y_i – среднее значение товарооборота в определенный месяц на основании фактического товарооборота последних лет;

Y – среднее значение товарооборота  в месяц на основании фактического  товарооборота последних лет. 

На крупном предприятии розничной  торговли индекс сезонности можно исчислять  по каждой секции, так как в основном планирование товарооборота осуществляется по секциям. В более проблемных случаях , например, когда в секции объединены разные категории товаров (пальто, платье), индексы нужно исчислять по категории, марке товара.

Для примера выделим в крупном  магазине (универмаге, торговом центре) комплекс “Парфюмерия – галантерея”, состоящий из секций:

· парфюмерия,

· кожгалантерея,

· металлическая галантерея,

· сувениры,

· ювелирные изделия.

Затем, составим тактический годовой  план маркетинга на следующий год  на основе графиков спада и подъема  товарооборота в секциях, составленных на основе прогноза индексов сезонности.

Первоначально, по каждой секции составляется таблица прогнозирования товарооборота  с использованием индексов сезонности по аналогии с таблицей 2.

Таблица 2. 
Прогнозирование товарооборота секции парфюмерии с использованием индексов сезонности

Рис. 2

 

Рисунок 2 – График ежегодных перепадов товарооборота по секции парфюмерия комплекса “Парфюмерия – галантерея”

Для наглядности для каждой секции строится график ежегодных перепадов  товарооборота по графе 8 таблицы 2 - рисунок 2, который представляет собой последовательность положительных и отрицательных пиков, расположенных по разные стороны от среднего товарооборота, в процентах.

Данные из графы 8 по каждой секции заносятся в сводную таблицу 3.

Анализируя пики, рассчитанные при  помощи индексов сезонности видно, что  основные подъемы товарооборота  розничного предприятия совпадают  с праздниками:

· Валентинов день (14 февраля);

· Татьянин день;

· 23 февраля;

· 8 Марта;

· Новогодние праздники.

Для секции кожгалантерея – подъемы  товарооборота в августе , когда  идет подготовка к школьному сезону.

В ювелирной секции на обобщенный сентябрьский подъем товарооборота (таблица 2) оказал влияние кризис 1998 года (так  как в анализе учитывается 1998 год) – это фактор непостоянный. В сентябре 1999 и 2000 годов подъема  товарооборота в данной секции не происходило, так как был маленький  покупательский спрос на ювелирные  изделия, и не было влияния случайных  факторов.

Таблица 3. Сводная таблица ежегодных перепадов товарооборота по секциям

 

 

 

 

 

 

После проведения анализа нужно  приступать непосредственно к планированию маркетинговой деятельности /2/:

· уточнение целей маркетинговой  деятельности для каждой секции, комплекса, всего предприятия;

· разработка альтернативных стратегий  и выбор наилучшей из них;

· формирование плана маркетинговой  деятельности;

· оперативно-календарное планирование;

· бюджет маркетинга.

Из анализа таблицы 3 видно, что летний период отличается наибольшим спадом товарооборота всех секций комплекса, и чтобы определить цели маркетинга и подобрать альтернативную стратегию, необходимо задаться вопросами:

1. Почему мало покупателей ходят  в магазины в летний период:

• Уезжают в отпуска (юг, горы, заграница);
• Живут на дачах (особенно суббота, воскресенье);
• Ходят на пляж.

2. Что может предложить конкретная  секция: