Модели, используемые при разработке стратегии маркетинга

2) использование только  двух критериев в матрице, которые  представляют небольшую информационную  базу для формирования стратегий; 

3)нечеткое разделение  между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка)  и невозможность оценить СХЕ,  находящиеся в промежуточном  положении.

 В процессе совершенствования  матрицы БКГ авторами предлагались  совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.

Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с  помощью матрицы БКГ.

№	объект оценки	показатель
1	отрасль	темпы роста спроса
2		темпы роста рынка
3		оценка привлекательности  СЗХ
4	компания	доля компании на рынке  по отношению к доле ведущего конкурента
5		относительная доля компании на рынке
6		будущая конкурентная позиция  компании на рынке

 

Показатель будущей конкурентоспособности  компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции  изменения этого показателя в  последние годы.

В общем случае привлекательность  СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

 Привлекательность СЗХ  = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

G – перспективы роста  рынка,

P – перспективы рентабельности  на рынке,

O – положительные воздействия  со стороны окружающей среды,

T – отрицательные воздействия  со стороны окружающей среды. 

 Практика использования  матрицы БКГ показала, что она  весьма полезна при выборе  между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций,  а также для распределения  стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

 

Матрица Дженерал-Электрик

 Недостатки Бостонской  модели ликвидирует модель "General Electric &McKinsey".

 Данная матрица разработана  консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

1. привлекательность СЗХ;
2. позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий  субъект может только фиксировать  и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

 Метод записи соответствующих  данных, примененный в матрице  БКГ, пригоден также и для  этой новой матрицы. Как видно  из новой матрицы, она пригодна  для принятия решений того  же типа, что и предыдущая.

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ		ПОЗИЦИЯ ФИРМЫ  В КОНКУРЕНЦИИ
Низкая	Высокая	Сильная	Слабая
Извлекать полную выгоду («Дойные  коровы»)	Уйти («Собаки»)	Оптимизировать («Звёзды»)	Усилить или удержать («Дикие кошки»)

Матрица «Дженерал-Электрик»

Если в матрице БКГ  по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

 В отличие от матрицы  БКГ новая матрица применима  во всех фазах циклов спроса  и технологии и при самых  различных условиях конкуренции.  Но пользоваться ею можно только  после ряда трудоемких операций (расчёты, анализ и т.д.).

 В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

1. область победителей;
2. область проигравших
3. средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица 4. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная  позиция
	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

 

Факторы, определяющие привлекательность  отрасли и позиции бизнеса  на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности  могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность  бизнеса можно оценить, используя  такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и  др. Поэтому при анализе каждого  рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы  «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать  за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
• прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Данная матрица является более совершенной, так как в  ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 5.

 Таблица 5. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много "проигрывающих"	Неадекватные финансовые потоки  Неадекватная прибыль  Неадекватный рост	"Раздевание" (ликвидация) "Сбор урожая" в СЗХ  – "проигрывающий"  Приобретение "производителей  прибыли" Приобретение "победителей"
Слишком много "знаков вопроса"	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост	"Раздевание"/ликвидация/ "Сбор урожая" в выбранных  "знаках вопроса"
Слишком много "производителей прибыли"	Излишние финансовые потоки Чрезмерные запросы средств	Приобретение "победителей" Выращиваие/развитие выбранных "знаков вопроса"
Слишком много развивающихся "победителей"	Чрезмерные усилия в управлении Нестабильный рост и прибыль	"Раздевание" выбранных  развивающихся "победителей"  Приобретение "производителей прибыли"

 

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

 Вместе с тем, матрице  «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков  матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

 Матрица может использоваться  только фирмами приростного типа, так как она дает возможность  лишь предугадать будущее, но  не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского  типа.

 Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 6 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

 Таблица 6. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

Характеристики  сильных сторон компании (ось X)	Характеристики  рыночной привлекательности (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя  продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя  торговой марке

 

Параметр «привлекательность СЗХ» рассчитывается следующим образом:

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ = aG + bR + cO - dT, где

G – количественная оценка  тенденции роста;

R – количественная оценка  тенденции рентабельности;

O – оценка благоприятных  факторов нестабильности;

T – оценка неблагоприятных  факторов нестабильности;

a, b, c, d - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого вклада и в сумме составляют 1,0.

Конкурентный статус фирмы (КСФ) определяется по формуле:

КСФ = [(If - Ik) / (Io - Ik)] * (Sf / So) * (Gf / Go) , где

If - уровень стратегический инвестиций фирмы;

Ik - критическая точка объема инвестиций;

Io - точка оптимального объема инвестиций;

Sf - факторы действующей стратегии фирмы;

So - факторы оптимальной стратегии;

Sf / So = а - стратегический норматив;

Cf - потенциал фирмы при осуществлении стратегии;

Co - оптимальный потенциал;

Cf / Co = b - норматив возможностей.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-анализ) систематизирует  информацию, необходимую для дальнейших этапов стратегического планирования.

 В отличие от матрицы  БКГ новая матрица применима  во всех фазах циклов спроса  и технологии и при самых  различных условиях конкуренции.  Но пользоваться ею можно только  после ряда трудоемких операций (расчёты, анализ и т.д.). Поэтому  Бостонская матрица сохраняет  свое значение в качестве упрощенного  аналитического метода для тех  С3X, которые продолжают расти  устойчивыми темпами и в стабильных  условиях и в которых прочность  конкурентного статуса фирмы  измеряется ее относительной  долей на рынке.

 

2. Товарная марка:  понятие, основные элементы, функции.  Решения по переводу товара  в разряд марочных.

Товарная марка - зарегистрированное в установленном порядке обозначение, позволяющее отличать товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг  других юридических или физических лиц.

 Можно выделить следующие  основные задачи, которые решаются  при помощи товарной марки:

1) индивидуализация предприятия  и производимых им товаров  (услуг), предоставление информации  о происхождении и качестве  товара;

2) реклама товара;

3) выступает в качестве  нематериального актива фирмы  и при определённых обстоятельствах  закладывает основу финансового  благополучия фирмы.