Маркетинговые проекты в компании ОАО «Восточный экспресс банк»

Разумеется, прежде чем  изучать механизмы поведения  клиентов и управлять ими следует  выделить приоритетные сегменты клиентов или целевые группы. Для этого  изначально определяются количественные и качественные критерии приоритетности клиентов для банка. Существуют различные подходы к выбору критериев. Один из рекомендуемых подходов заключается в следующем: из общего числа клиентов на основе их ранжирования по объемам доходов, составляется перечень 20% клиентов, приносящих 80% всех доходов. Анализируя количественные показатели этих клиентов - обороты по расчетному счету, остатки на счетах, объемы ссудной задолженности и другие в зависимости от степени детализации, определяются критерии и их параметры, которые становятся ключевыми для отнесения существующих и потенциальных клиентов к группе приоритетных для банка. Другой подход к установлению приоритетных клиентов заключается в определении качественного критерия. Им может быть стратегическая ориентация банка на конкретный отраслевой сегмент, (например, предприятия энергетики, нефтехимии, пищевой промышленности, железнодорожного транспорта и др.) или на целевую группу (например, фирмы-оптовики, занимающие поставкой зерна, сахара, продуктов питания и т.п.). Установив количественные и качественные критерии, несложно определить группу приоритетных клиентов, имеющих одинаковую потребность в банковском обслуживании. С этими клиентами следует вести последовательную работу по развитию взаимоотношений, изучению их поведения и использовать эти знания при продаже им банковских продуктов и услуг.

Не для кого не секрет, что в условиях конкуренции выживает и преуспевает тот банк, который  предоставляет клиентам максимальную полезность для развития его бизнеса, которая определяется как разность между всеми выгодами (ценностями) для клиента от использования продукта и затратами на его приобретение. Персональный менеджер, стремящийся к установлению долговременных отношений с клиентом, должен видеть потребительскую ценность банковского продукта или услуги с точки зрения клиента. Это необходимо для лучшего представления клиенту выгодности (ценности) предложения, а также для того, чтобы убедить клиента, что приобретаемая ценность услуги превышает затраты. Следует знать, что процесс принятия решений клиентами в отношении сотрудничества с банком и использования банковских услуг включает несколько этапов:

• наличие спроса - осознание проблемы, которую можно решить с помощью банка или наличие потребности, которую можно удовлетворить за счет использования банковских услуг,
• поиск наилучшего варианта решения проблемы, оценка альтернативных коммерческих предложений банков,
• выбор банка для решения конкретной проблемы.

После приобретения услуги клиент оценивает правильность принятого  решения, сопоставляя полученную ценность от услуги со своими затратами.

С полной уверенностью можно  утверждать, что принятие решений  о расширении сотрудничества с банком во многом зависит от того, какие  связи и контакты установлены  между менеджером и предприятием. Поскольку персональный менеджер непосредственно контактирует с клиентом, именно он, как никто другой, должен знать его потребности и нужды. Вот несколько практических советов, которые помогут менеджерам установить и сохранить партнерские отношения. Во-первых, ежедневно решая возникающие у клиента вопросы, он должен помочь ему увидеть выгоду специально для него подготовленного коммерческого предложения и помочь сделать правильный выбор. Во-вторых, общение с персональным менеджером должно всегда оставлять у клиента чувство приятной, непринужденной беседы, ощущение того, что к нему отнеслись с пониманием. Это позволит не только сохранить клиентов, но и использовать наработанные связи с ними для привлечения в банк их контрагентов. В-третьих, очень важно, чтобы менеджер ясно понимал, что он продает не банковский продукт, а предлагает клиенту выгоду, которая заложена в продукте или услуге. При этом необходимо учитывать, что клиент воспользуется банковской услугой только при наличии внутренней потребности, поэтому менеджеру необходимо четко улавливать внутренний мотив, побуждающий клиента интересоваться услугой.

Как показывает банковский опыт, персональный менеджер, ориентированный  на интересы приоритетного клиента, на решение его проблемы, найдет подход к любому из них, используя доводы, убеждения применительно к каждому клиенту, подводя его к решению о приобретении банковского продукта. Индивидуальная работа менеджеров, знающих основные коммуникативные приемы, позволяет им увеличить объем продаж от 20 до 50% только за счет более эффективного общения. Из этого следует, что персональный менеджер должен быть не только профессионалом в области банковского дела, но и иметь профессиональную подготовку в области социально-психологических знаний: хорошо владеть приемами, позволяющими свободно вступать в контакт с клиентами, убедительно рассказывать им о выгодах банковского продукта, умело использовать способы снятия возражений и сомнений клиентов, владеть приемами, позволяющими успешно завершать переговоры. Очень важно, чтобы персональный менеджер хорошо знал нужды клиента, умел слушать, был внимательным к его проблемам и стремился их решать. Знание и использование этих приемов позволит менеджерам, во-первых, чувствовать себя уверенно в общении с клиентами, и во-вторых, получить конкретные результаты в укреплении отношений с существующими клиентами, расширяя перечень предоставляемых услуг, увеличивая объем продаж, а также привлекая на обслуживание новых клиентов.

Несомненно, одним их ключевых аспектов маркетинга отношений, обеспечивающего конкурентные преимущества клиенто-ориентированному банку, является децентрализация полномочий и лимитов, передача их от топ-менеджеров к персональным менеджерам. Это обусловлено необходимостью ускорения принятия решений при ведении переговоров по продаже банковских продуктов и оказании услуг с приоритетными клиентами, которые формируют 80% доходной базы банка. Действительно, отличительной чертой клиенто-ориентированного банка от традиционного, является система полномочий и их распределение по уровням ответственности. В традиционном банке основные полномочия в части принятия решений при обслуживании клиентов, сосредотачиваются у топ-менеджера, причем чем выше уровень, тем больше полномочий. Разумеется, при таком распределении полномочий возникает потребность согласования условий оказания услуг клиенту, что естественно удлиняет процесс принятия решения. В клиенто-ориентированном банке, напротив, полномочия и лимиты в большей части передаются на уровень персональных менеджеров для оперативности принятия решения. При этом роль топ-менеджера заключается в обеспечении персональных менеджеров необходимыми условиями для эффективной организации работы с клиентами, ориентированной на их индивидуальные потребности. Несомненно, полномочия и лимиты персональных менеджеров в части расчетно-кассового обслуживания, кредитования, депозитов, ведения переговоров и переписки должны быть подкреплены соответствующим документом, регламентирующим их права, передачу полномочий, срок их действия.

Практика работы менеджеров Центра по привлечению клиентов ОАО «Восточный экспресс банк» показала, что наделение сотрудников полномочиями в части тарифной политики сокращает сроки принятия и реализации решений, обеспечивает гибкость в работе с потенциальными клиентами. Бесспорно, работа с клиентами это повседневная составляющая деятельности персонального менеджера. Вместе с тем, с усилением конкуренции работа с клиентами становится все более актуальной не только для персональных менеджеров, но и для других банковских сотрудников, например, сотрудников, ответственных за разработку банковских продуктов и услуг. В последнее время ориентация на потребности клиентов является ведущей и основополагающей при разработке инновационных банковских продуктов и услуг, а также при продвижении услуг на рынок. В этой связи процесс производства банковских продуктов и услуг необходимо рассматривать как процесс удовлетворения потребностей целевых групп клиентов.

Следует признать, что  клиенто-ориентированный банк концентрирует  свою маркетинговую деятельность на выявление потребностей клиентов и реализации этих потребностей в процессе эффективного банковского обслуживания. Так, ОАО «Восточный экспресс банк»", который относится к числу клиенто-ориентированных банков, на протяжении нескольких лет изучает потребности новых клиентов в банковских продуктах и услугах, выявляет тенденции и изменения в ценностях целевых групп. Изучение проходит в виде опроса, проводимого в филиалах сотрудниками, ответственными за открытие расчетного счета. Опрос проводится в момент открытия расчетного счета на основании заранее составленного вопросника. Цель маркетингового исследования - выявить существующую потребность новых клиентов, а также информировать их о возможностях банка. Специально для обработки данных опроса в банке создан программный продукт, который позволяет ежемесячно получать результаты исследования в разрезе каждого вопроса по целевым группам клиентов как в целом по банку, так и по отдельным филиалам.

Важно отметить, что внедрение  маркетинга партнерских отношений в региональном банке позволяет получить положительные результаты:

• установить более тесные отношения банка с приоритетными клиентами, обеспечить своевременное решение вопросов банковского обслуживания,
• повысить информированность клиентов о банке, банковских услугах,
• выявить новые идеи относительно банковских продуктов и услуг, необходимых клиентам,
• составить планы развития долговременного сотрудничества с клиентами, относящихся к приоритетным сегментам и целевым группам, реализовать мероприятия, включенные в план,
• расширить круг ссудозаемщиков,
• привлечь дополнительные ресурсы за счет возвращения денежных потоков этих клиентов из банков-конкурентов.

Подводя итог вышеизложенному, следует отметить, что цель исследования управления маркетинговыми проектами состоит в выявлении уровня удовлетворенности клиентов качеством обслуживания в офисах исследуемого коммерческого банка и лояльности в целом. В ходе исследования было сформировано несколько гипотез, которые тестировались в ходе исследования:

1. Реальный уровень удовлетворенности клиентов качеством обслуживания в офисах исследуемого коммерческого банка ниже, чем желаемый оптимум.
2. Уровень удовлетворенности клиентов качеством обслуживания в <span class="dash