Маркетинговая среда

       Прежде  всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним.

       А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через  разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и  штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

       Самое большое преимущество в использовании  убеждения в организациях заключается  в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда, кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

       Эффективным способом влияния является и участие  трудящихся в управлении организацией.

       Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании  власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы  убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

       Экспертная  власть как руководителя, так и  исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба  будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

       Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более  высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому  этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали. 
 
 
 
 
 
 

4. УПРАВЛЯЕМОСТЬ КАК ФАКТОР ВЛАСТИ 

     Управляемость – это реакция управляемого объекта на воздействия со стороны менеджера или системы управления в целом

     Реакция на управленческие воздействия, в том  числе и использование власти, может быть позитивной и негативной, то есть содействующей или затрудняющей достижение желаемой цели.

     Позитивная  реакция означает, что в ответ  на управленческое воздействие подчиненный  может реагировать и действовать:

• во-первых, адекватно, то есть точно в соответствии с полученным заданием;
• во-вторых, инициативно, то есть подходит к выполнению задания активно: осмысливает его, обдумывает способы и методы выполнения;
• в-третьих, творчески, то есть анализирует сложившуюся ситуацию, продумывает варианты решения, предлагает их руководителю.

     Негативная  реакция означает, что в ответ  на управленческое воздействие руководителя со стороны подчиненного могут осуществляться действия, которые демонстрируют его несогласие и нежелание выполнять указание.

     При этом может наблюдаться:

• бездействие.

     Подчиненный под разными предлогами оттягивает выполнение задания руководителя. Он может объяснять это нехваткой информации, ресурсов, наличием более «срочного» дела и т.п.;

• противодействие.

     На  первый взгляд, кажется, что такого быть не может – подчиненный не может выступать против решений  руководителя. Но противодействие может быть скрытым, завуалированным, но весьма серьезным. Например, сотрудник, не согласный с решениями руководителя, в процессе общения с коллегами может сознательно формировать у них мнение о «неправильности» решений руководителя, их «нецелесообразности», «невыгодности», «негуманности» и т.д. В таком случае руководитель очень скоро начинает ощущать психологическое сопротивление со стороны подчиненных, их неготовность сотрудничать, что указывает на потерю управляемости;

• формальное действие.

     Это означает, что человек работает строго в рамках полученного задания, зачастую даже не осмысливая его. Формализм может приводить к тому, что работа выполнена, но пользы от нее нет, так как исполнитель не понял цель и не подумал о согласовании своего задания с заданиями других сотрудников. Кроме того, в практике современного управления все чаще встречаются ситуации, когда требуется принять решение, связанное с риском и неопределенностью, требующее совместных усилий руководителя и всех специалистов, владеющих необходимыми знаниями и информацией. В таких ситуациях формальное выполнение «своей» работы и игнорирование необходимости выходить за ее пределы, может быть расценено как противодействие.

     Конечно, каждому руководителю хотелось бы иметь  высокую управляемость.

     Управляемость зависит от следующих факторов:

• квалификационный уровень персонала. Чем выше квалификационный уровень работающих, тем выше осознанность их действий, понимание смысла работы и ее целей. Такие работники психологически готовы к выполнению работы, поэтому для их побуждения к труду не требуется слишком много усилий;
• качество управленческих решений. Решение можно считать качественным, если оно обосновано с точки зрения ресурсов, своевременно, подтверждено расчетами или анализом данных. Если решения, принимаемые руководителем, являются обоснованными и работники признают это, то их реакция на указания руководителя, скорее всего, будет позитивной;
• соответствие типа управления ситуации. Это означает, что при осуществлении влияния применяются соответствующие методы управления, реализуется адекватный стиль управления, используются подходящие к случаю методы мотивации работников. В этом случае реакция на управленческие воздействия, скорее всего, будет положительной, что обеспечит высокую управляемость;
• Достаточность полномочий менеджера. Речь идет о возможности влияния на подчиненных не самим фактом занятия должности, а уровнем должностных полномочий, которыми наделяется руководитель. Должностные полномочия руководителя должны быть достаточны для выполнения им своих обязанностей, то есть должно обеспечиваться соответствие между правами и ответственностью руководителя. Только в таком случае может быть обеспечена высокая управляемость. Если же руководитель не имеет права отдавать указания по каким-либо вопросам (или каким-то определенным лицам), то не стоит и ожидать, что его указания будут восприняты;
• доверие к руководителю. Это означает, что работники верят, что все, что делает руководитель правильно, поэтому они заранее соглашаются с его решениями. В результате обеспечивается высокая управляемость;
• социально-психологическая атмосфера в коллективе. Хороший психологический климат приводит к желанию работников поддерживать друг друга и в случае затруднений помогать коллегам в выполнении заданий. Это существенно повышает управляемость.

     Содействие  и сотрудничество как элементы управляемости

     Мы  рассмотрели положительную направленность названных факторов. Однако следует  иметь в виду, что каждый фактор может действовать как в сторону  повышения управляемости, так и  в сторону ее снижения. Например, мы говорили о случае, в котором подчиненные имеют высокий профессиональный уровень, принимаемые решения обоснованны, управление осуществляется требуемыми методами, руководитель имеет достаточно полномочий и работники доверяют ему, а социально-психологический климат в коллективе хороший. Но что будет, если эти факторы рассмотреть со знаком «минус». Например, профессиональный уровень подчиненных оставляет желать лучшего, нет доверия к руководителю, и у него недостаточно полномочий для руководства? Очевидно, что в таких условиях руководить значительно труднее и именно потому, что управляемость коллектива ниже.

     Если  все перечисленные факторы позитивны, то это может иметь следствием содействие руководителю со стороны  подчиненных и сотрудничество в  трудовом коллективе.

     Содействие  – это помощь и поддержка действий менеджера, творческое исполнение его  замыслов и распоряжений.

     Сотрудничество  – это стремление работать совместно, делать общее дело, добиваться определенных результатов.

     Если  в процессе управления наблюдается содействие руководителю со стороны подчиненных, налажена атмосфера сотрудничества, это означает наличие в организации высокой управляемости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

       Главной целью руководителя является направление  усилий коллектива на достижение общих целей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, под которой подразумевается способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле.

      Власть - это возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т.е. способностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть. Власть носит не абсолютный, а относительный характер. Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, можно сделать вывод, что в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица.

         Власть базируется на двух  началах — личном и организационном,   т. е. должностном. В том и другом случаях используются различные способы ее реализации.

         Власть должности возникает не  из самой должности, а передается  ее обладателю теми, кому он  подотчетен. Данная основа власти включает: принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

         Личная власть — это степень  уважительного, хорошего и преданного  отношения к ее обладателю  со стороны подчиненных, близость  их целей и жизненных установок. Основными формами личной власти могут быть: экспертная власть, власть примера, право на власть.

         Диапазон власти конкретного  лица определяется его возможностями  вносить определенные изменения  в поведение, отношения и ощущения  подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия власти и влияния тесно взаимосвязаны, но диапазон влияния шире.

         Власть бывает формальной, т. е.  обусловленной официальным должностным  местом лица, и реальной, опирающейся  не только на должность, но  и авторитет, которым пользуется  руководитель среди сотрудников.

         Понимание власти и влияния  тесно связаны с лидерством, которое  является важным и эффективным  механизмом управления организацией, так как предполагает обязательную  совместимость целей лидера и  тех, кто за ним следует.

         Конкретные средства, с помощью которых руководитель может воздействовать на исполнителей, могут быть очень разнообразны. Они зависят от ситуации, сложившейся в организации, и включают такие формы, как: распоряжение, приказ, указания, поручение и др.

       СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Веснин  В. Р. Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2002. – 560 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
3. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2002. – 367 с.
4. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.
5. Менеджмент для инженера. В трех частях. Часть 1. Основы менеджмента / Под ред. Э. С. Минаева. – М.: Высшая школа, 2002. – 359 с.
6. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. – М.: Институт новой экономики, 1999. – 1248 с.
7. http://ru.wikipedia.org