Маркетинг в антикризисном управлении

В составе управленческого  аппарата наиболее четко выделяются три группы работников: руководители, специалисты, служащие. Между ними нет  четкой грани по характеру выполняемых  функций.

Руководитель должен иметь специальные знания, т.е. быть специалистом своего дела. Он также по своему социальному положению является служащим. Однако руководителей выделяет то, что они обязаны принимать решения и повелевать другими работниками, находящимися в их подчинении. Причем эта функция является основной. Чем крупнее фирма, чем многозвеннее ее структура, тем больше требуется лиц, руководящих группами работников, (организующих, направляющих и координирующих их деятельность).

Специалист обязан иметь  определенный минимум знаний и навыков для выполнения управленческих и конструкторско-технологических функций. В первом случае это специалист управленческого аппарата (штабной работник), во втором — специалист конструкторского бюро, технологического отдела, контрольно-испытательной станции и т.п. Внутри промышленной фирмы нет четкой грани между специалистами-управляющими и специалистами-конструкторами, специалистами-технологами и другими специалистами. Это объясняется тем, что для обеспечения управляемости фирмой такое разграничение не требуется. Кроме того, специалисты-конструкторы наряду с разработкой изделий (т.е. собственно конструированием) нередко осуществляют авторский надзор за их производством, т.е. непосредственно выполняют контрольную функцию управления. При этом, однако, специалист управленческого аппарата сам не принимает управленческое решение, а лишь готовит его проект и после принятия руководителем доводит до исполнителей, организует и контролирует его осуществление (выполнение, реализацию).

Служащий так же, как и специалист, должен обладать определенным набором знаний и навыков. Он также самостоятельно не принимает управленческие решения. Обычно к этой категории относят технических работников, которых в промышленных фирмах имеется незначительное количество.

В условиях кризиса основная психологическая и организационная нагрузка в управленческом аппарате ложится на руководителей. При этом для штабных и линейных руководителей она имеет специфический характер сложностей. Общим же и для одних, и для других является острый дефицит финансовых и материальных ресурсов, избыток подчиненных работников (специалистов и рабочих) и неравномерное функционирование фирмы (вяло текущее сокращенное производство, простои).

Перегруппировки работников и оборудования, освоение высоколиквидных изделий при сохранении минимально допустимых объемов воспроизводства (чтобы не потерять качество организации), преодоление сопротивления и недовольства подчиненных — вот наиболее актуальные проблемы антикризисного руководителя среднего звена в промышленной фирме, находящейся в состоянии организационного стресса.

Выдающийся антикризисный  управляющий фирмы Chrysler Ли Якокка, которому удалось в 80-е годы прошлого века кардинально поправить дело и восстановить позиции этой корпорации в ряду «трех китов автомобильной Америки» (наряду с General Motors и Ford), отмечал: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Именно настраивание подчиненных на творческое отношение к своим обязанностям, активный поиск путей преодоления кризиса является центральной задачей руководителя каждого управленческого подразделения кризисной организации, основным содержанием его деятельности. Это особенно важно в условиях организационного стресса, когда мало времени на формализацию деталей функций исполнителей и от последних требуется новаторство в решении производственных задач.

Названный круг задач  руководителей разного уровня кризисной  организации выдвигает в качестве основных качеств руководителей:

1) предпринимательский  тип мышления (нацеленность на инновации);

2) сильная воля (способность  убедить, заставить);

3) высокая внутренняя  энергетика (организационная активность).

При этом важно учитывать, что «действия управляющего решающим способом зависят от того, как он понимает суть предприятия». В условиях кризиса единство такого понимания среди управленческих работников создает благоприятную основу для однонаправленных решений и согласующихся действий руководителей, специалистов и служащих. Объектом управленческого воздействия служит трудовая деятельность персонала фирмы. В условиях организационного стресса управленческие воздействия по одной группе линий воздействия формализуются и ужесточаются, по другой — отпускаются под комплексную ответственность самодостаточных управленческих объектов (самоуправляемых дивизионов).

Содержательные элементы управленческого труда (УТ) в кризисной  организации приобретают следующие  особенности:

1) цели УТ — конечной  целью становится преодоление  кризиса и достижение более  высокого технико-экономического (технологического) качества организации, промежуточными целями — этапные результаты осуществления антикризисных мероприятий в отраслях и сферах организации в рамках общей антикризисной стратегии;

2) объект УТ — это  персонал организации, претерпевающей  значительные (нередко кардинальные) структурные и количественные превращения, что требует к себе отношения как к высокоизменчивой системе (т.е. высокая степень неопределенности объекта управления);

3) предмет УТ — информация  о кризисных факторах и процессах,  а также обостренные отношения между работниками, обусловленные кризисным состоянием внутренней среды;

4) средства УТ —  это оргтехника, компьютерные сети  и т.п., которые ввиду крайней  ограниченности денежных ресурсов, как правило, слабее (хуже), нежели  в процветающих организациях;

5) характеристика УТ  — это умственный труд, переполненный  эмоциями (сильно выраженными морально-нравственными  аспектами, личностными взаимоотношениями), в условиях крайней ограниченности  ресурсов и высокой опасности  негативных последствий неверных действий;

6) продукт УТ — решения  в условиях неопределенности  и организаторские действия с  минимизированным набором средств  и ресурсов. 

Принципиальное значение для улучшения управляемости  организации и ее реактивных способностей на изменения среды при решении антикризисных задач имеет рациональное сочетание централизации и децентрализации во взаимоотношениях генерального менеджера и управленческого аппарата.

В общем виде уровень  централизации в принятии решений  измеряется следующим:

1) высотой того уровня, от которого исходят стратегические идеи;

2) высотой того уровня, на котором принимаются окончательные  решения;

3) каким образом определяются  решения — правилами или директивами  (если директивами, то это централизованный  тип управления; если правилами, то децентрализованный тип управления). «Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, и чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более децентрализована».

Централизация в кризисной  организации позволяет более  жестко экономить ресурсы, быстрее реализовывать наиболее радикальные управленческие решения, повышать дисциплину, прежде всего управленческого персонала.

Децентрализация более  эффективна с точки зрения мотивации  управленческих работников, особенно с более выраженными индивидуальными качествами. Она удобна в кризисных фирмах в том случае, когда требуется максимально быстрое управленческое реагирование на изменения в деловой и внутрифирменной средах по тактическим (оперативным) вопросам. В этом случае расширение самостоятельности в принятии решений управляющих средних и нижних звеньев позволяет фирме оперативно реагировать на многочисленные тактические изменения в деловой и внутрифирменной средах. «Децентрализация личной власти главного управляющего не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за деятельность фирмы. Достигается это тремя способами:

1) официально закрепленным  в документах делегированием  полномочий;

2) наличием систем  долгосрочного, среднесрочного и  текущего планирования;

3) отлаженным механизмом обмена информацией».

При четком разграничении  прав и ответственности генерального менеджера и управленческого  персонала на основе трех выше названных  каналов (способов) регулирования их взаимоотношений децентрализация  в сочетании с централизации может выступать достаточно эффективным инструментом антикризисного управления.

Результатом управленческого  труда в кризисной фирме должно быть секторальное (по отраслям и направлениям) и поэтапное (работы, состояния, сроки) преодоление организационного стресса, обеспечивающее ее прогресс. В этом контексте правомерно говорить об искусстве антикризисного управления как управленческом труде, в котором в максимальной степени востребованы эрудиция, сообразительность, творчество, концентрация волевых качеств и энергия, способность зарядить уверенностью других.

В условиях повышенной агрессивности  внешней среды и неустойчивости экономического баланса организации  резко возрастает необходимость  в сплочении и внутренней организованности управленческого аппарата. При этом для российских менеджеров представляет несомненный интерес опыт управленческого аппарата в японских фирмах. Его особенностью является то, что менеджер рассматривает свою фирму как живой организм и обращается с ней соответствующим образом, возникающие у фирмы трудности — это ее болезнь. «Прихворнувшую» компанию лечить нужно, — полагает основатель и бывший председатель совета директоров фирмы «Омрон электронике» Кадзума Татеси, — не «пилюлями» в виде кредитов или другой поддержкой извне, а с помощью активизации внутренних сил компании-организма, т.е. снижая себестоимость, повышая качество продукции, разрабатывая новые товары, осваивая новые сферы деятельности и т.п.». При таком подходе задачей работников управленческого аппарата кризисной фирмы становится не выжидание или стоическое переживание трудностей, а их активное использование для дальнейшего развития фирмы и для саморазвития работников. Это принципиально меняет систему и характер антикризисной деятельности управленческих работников, превращая преодоление кризиса в процесс выращивания действительно устойчивого работоспособного коллектива.

Совершенствование управленческого  аппарата предполагает осуществление  следующих мероприятий:

1) изменение структуры  аппарата применительно к решению  приоритетных задач антикризисного управления (функциональное, иерархическое, технологическое перераспределение работ и людей);

2) назначение менеджеров  в соответствии с их антикризисными  функциями (на основе должностного, профессионального, квалификационного  и личностного соответствия характеру и содержанию антикризисных функций);

3) совершенствование  вертикальных и горизонтальных  внутри-аппаратных и внутрифирменных  коммуникаций в ракурсе антикризисных  задач (его главная цель —  это ускорение движения информации, сокращение процедур принятия решений и обеспечение быстрого и неукоснительного выполнения команд).

Проектируемая структура  аппарата управления должна обеспечить фирме, находящейся в состоянии  организационного стресса, оптимальное  осуществление функций планирования, организации (распределения весьма ограниченных ресурсов), координации (согласования и взаимоувязки действий подразделений и отдельных работников), мотивации (побуждения исполнителей к конкретным действиям в условиях нестабильности), контроля (мониторинга кризисной динамики). Основными требованиями к такой структуре являются следующие:

— мобилизующая направленность работников управленческого аппарата на решение антикризисных задач  на основе четкого распределения  функций;

— адаптивность структуры  к изменяющемуся состоянию организации, ее внутренней и внешней среды в ракурсе общей антикризисной стратегии.

В структуре аппарата управления обычно менеджеров распределяют по трем уровням иерархии:

менеджеры высшего уровня (руководители, ответственные за функционирование комплексов);

менеджеры среднего уровня (начальники отделов, цехов и т.п.);

менеджеры низового уровня (это те, кто непосредственно руководит  рабочими и другими исполнителями).

В соответствии с таким  ранжированием проводится реорганизация  управленческого аппарата. При этом для кризисных организаций, наряду с общими принципами кадровой политики (научность, конкретно-исторический подход, законность, преемственность, равные возможности, баланс интересов руководителей и подчиненных, демократизм, сменяемость, этичность), показан ряд специфических принципов оптимизации управленческого персонала: уважение к личности, минимизация ущерба сокращенным работникам, поощрение уступчивости, исключение разногласий, поощрение горизонтальных связей, опора на профессиональное ядро, командное единство и др.

На этапе относительной  стабилизации макроэкономических процессов в РФ в производственных и особенно кризисных фирмах выдвигается на первый план активизация аналитической деятельности экономических служб. Возрастание роли планово-экономических служб соответствующим образом формирует изменение требований к управленческому персоналу, что в условиях кризисное фирм носит более острые формы.

В кризисном состоянии  фирмы обостряются проблемы формирования организационно устойчивых формальных групп управленческих работников. В  решении задачи подбора оптимальных составов таких коллективов, наряду с профессиональными качествами, целесообразно учитывать вопросы психологической совместимости людей в группах. Причем для групп управленческих работников (отделы, секторы, комплексы и т.п.) эти вопросы особенно актуальны в условиях организационного стресса, когда именно они призваны не только быстро принимать эффективные решения в нестандартных ситуациях, но и стабилизировать отношения в коллективах непосредственных исполнителей, среди отдельных рабочих.