ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»

КАФЕДРА ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ И МАРКЕТИНГА 

РУКОВОДИТЕЛЬ

 
 
 
 
 
РАБОТУ ВЫПОЛНИЛ

Санкт-Петербург 
2011

   1. Характеристика компании:

   Starbucks (произносится «Ста́рбакс») —  американская компания по продаже  кофе и одноимённая сеть кофеен. Управляющая компания — Starbucks Corporation. Starbucks является самой крупной  кофейной компанией в мире, с  сетью кофеен более 17 тыс. в  50 странах, в том числе более  11 тыс. в США, более 1 тыс.  в Канаде, и более 700 в Великобритании (на март 2011 года). Starbucks продает эспрессо, другие горячие и холодные  напитки, кофе, горячие и холодные  сэндвичи, пирожные, закуски, и такие  предметы, как кружки и стаканы.  Штаб-квартира компании — в  Сиэтле, штат Вашингтон.  Оборот Starbucks в 2010 г. составил $10,71 млрд., чистая прибыль — $945,6 млн.  

   2. Изложение маркетинговой проблемы, с которой столкнулась фирма:

   Руководством  компании Starbucks было принято решение войти на рынок Российской Федерации. Но, несмотря на в целом верное направление целей топ-менеджмента компании, процесс реализации этого намерения оказался слишком затянутым, что позволило конкурентам компании основательно подготовиться к входу конкурента на рынок.

     “В условиях конкуренции мы  обычно показываем себя с лучшей  стороны”, — отвечает на это  президент Starbucks Coffee International Мартин  Коулс, с сентября занимающий  должность главного операционного  директора компании. Он надеется, что рaзвитие конкурентов поможет  Starbucks, развивая весь рынок. Пока  его динамика не слишком велика.

   Пока Starbucks адаптировала свою концепцию  к российскому рынку, конкуренты заимствовали ее технологии. Хотя Лозицкий и считает, что москвичи не готовы разгуливать с чашками кофе по улицам, готовясь к приходу Starbucks, он развивает в “Шоколаднице” продажи  напитков навынос. В августе сеть снизила цены на такой кофе на 20% и начала его рекламировать.

     “Кофе Хауз” в ожидании конкурента  обновляла дизайн. В оформлении  ее 15 новых кофеен широко использованы  дерево и другие натуральные  материалы, рассказал Владислав  Дудаков. В апреле менеджером  по маркетингу сети стал Бэзил  Василоу, ранее руководивший азиатским  проектом Starbucks в M. H. Alshaya. Его задачей  стала организация самообслуживания  в “Кофе Хауз”. Первая кофейня  такого формата увеличила оборот, так что скоро на обслуживание  “у стойки” перейдут еще несколько  заведений. 

   3. Оценка проблемы экспертом:

   Starbucks следовало прийти в Россию  еще пять лет назад, говорит  Владислав Дудаков, президент  крупнейшей отечественной сети  кофеен “Кофе Хауз” (163 заведения  по Москве). Влад Лозицкий, управляющий  сети “Шоколадница” с ним  согласен. В этому году “Шоколадница”  планирует открыть в России  еще около 20 кофеен, доведя их  число в сети до 160. Также Starbucks столкнется и с западными конкурентами  — например, в ресторанах McDonald's все  чаще отводится место McCafe —  отделы, где подаются кофе и  десерты. 

   4. Ошибки, повлекшие за собой трудности усложнение входа на российский рынок:

• процесс входа в рынок был слишком затянут (первые сообщения о намерении Starbucks войти на российский рынок появились в 1998 году, в итоге вышла в 2007 году);
• низкий темп развития сети, за 4 года компания не вышла за пределы г. Москва;
• переоцененная сложность рынка (за период проведения маркетинговых исследований и адаптации к рынку конкуренты переняли основные преимущества компании);

     5. Мероприятия по предотвращению ошибок, подобных совершенным Starbucks:

а) Привлечение экспертов-консультантов для ускорения принятия управленческих и маркетинговых решений. Из российских консультантов-практиков можно обратить внимание на компанию «Маркетинг-машина».

      Проведение исследования позволило бы проанализировать поведение потребителей (анализ спроса), составить более фактурное понятие о необходимой стратегии.

      Привлечение специалистов локального рынка значительно  более эффективно, нежели использование собственных маркетинговых департаментов, т.к. консультанты имеют богатый опыт работы именно на данном рынке, а следовательно значительно более чувствительны к особенностям рыночной конъюнктуры.

      Итоговая  стоимость подобных мер: ориентировочная стоимость проекта по мониторингу рынка кофеен – 800-1400 тыс. руб.; время разработки стратегии – от 3до 6 месяцев.

б) Использование услуг юридического консалтинга, направленное на преодоление особенностей работы на российском рынке, связанных с общей сложностью прохождения бюрократического процесса без использования административного ресурса.

      Получение рекомендаций по вопросам ведения основной деятельности компании, получения лицензий, оформления договоров купли-продажи, аренды, лизинга и пр. позволит сократить  временные и денежные затраты  на преодоление этих барьеров. Данный шаг необходим, так как именно временной фактор оказался критичным  для компании Starbucks.

      Стоимость юридического сопровождения может  варьироваться от 900 до 1800 тыс. руб. в зависимости от количества используемых услуг и периода их использования. Таким образом, итоговая стоимость комплекса содействия внедрению на рынок кофеен и ресторанов России может варьироваться от 1700 до 3200 тыс. рублей.

      Несмотря  на то, что компания на сегодняшний  день успешно функционирует в Москве, развив сеть до 48 кофеен в мае 2011года, следует еще раз подчеркнуть низкие темпы выхода на рынок Северо-запада РФ. Тем временем рынок Санкт-Петербурга перенасыщается, и эффективность компании будет значительно ниже номинального. К сожалению, подсчет упущенной прибыли вычислить без внутренней отчетности не представляется возможным. Тем не менее, учитывая общие показатели прибыли компании, можно говорить об очевидности высокой рентабельности предложенных мер. 
 

   6. Реализуемость и практическая польза кейса:

   Данный  кейс рассматривает базовые мероприятия, необходимые для оптимизации  процесса входа на зарубежный рынок. Особенная ценность данного кейса заключается в том, что он наглядно демонстрирует, что локальные игроки имеют значительно большую гибкость, нежели транснациональные компании. И даже имея, в целом, более низкий уровень организации могут оказать серьезное конкурентное противодействие, значительно повысив уровень упущенной прибыли.