Содержание.

Введение………………………………………………………………………...…3

1.Роль стратегического маркетинга……………………………………………...5

2. Концепции и функции стратегического маркетинга…………………………7

3. Процесс стратегического планирования…………………………………….10

4. Основные подходы к планированию стратегии маркетинга……………….14

Заключение……………………………………………………………………….17

Список литературы………………………………………………………………18

 

      Введение.

     В настоящее время, когда мы живем  в сложной обстановке переходной экономики, следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента

     Переход к рынку поставил пред предприятиями  задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений  определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок  и развитию.

     Стратегический  маркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует  развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

     Проблема  стратегического маркетинга в том, что  для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то –  устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы.

     До  сих пор Россия экономически частично находится еще под воздействием административных методов управления (бюрократический подход). Это говорит о том, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденции мышления и поведения.

     Данная  проблема является не достаточно изученной.  Проанализировав сведения,  приведенные  в печатных изданиях по маркетингу и менеджменту, я пришла к выводу, что данной проблеме уделяется очень небольшая доля внимания.

     Можно выделить две группы причин не стратегического  поведения российских предприятий:

1. Субъективные причины, которые включают в себя инертность мышления руководителей,  привыкших к командным методам управления, отсутствие достаточного количества высоко квалифицированных специалистов в данной области, и слабая развитость подразделений стратегического управления
2. Объективные причины – отсутствие маркетинговых и стратегических подходов, зауженость интересов  и мировоззрения руководителей, они видят лишь ту часть «айсберга», что находится на поверхности, не пытаясь дойти до первоначальных причин,  неразвитость консультационных работ.

     Целью написания курсовой работы является изучение проблемы и анализ причин не использования стратегического маркетинга, как составляющей части менеджмента.

     При изучении данной проблемы ставились  следующие задачи: описание теоретической  модели стратегического маркетинга; нахождение альтернативных решений  при рассмотрении стратегического маркетинга конкретного предприятия.

     Объектом  исследования являются процессы стратегического  маркетингового управления на предприятие.

     В задачи входит поиск альтернативных вариантов решения проблемы и  разбор конкретной управленческой ситуации.

     В первой главе освещается теоретическая  основа стратегического маркетинга, его этапы и задачи

     Во  второй главе приводится разбор конкретной ситуации по данной проблеме.

 

1. Роль стратегического маркетинга.

     Стратегический  маркетинг - это прежде всего анализ прогнозируемых потребностей  физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель  не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей,  которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно  меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию  заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.»

           Выявленные товарные рынки представляют собой экономические  возможности, привлекательность которых  следует оценить.  Привлекательность  товарного рынка количественно  измеряется понятием  потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество  либо благодаря особым качествам, отличающим ее товары от соперников, либо в  силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

           Роль стратегического маркетинга состоит в том,  чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности,  т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау,  обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

     Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей в области обращения товаров, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры  товарного портфеля эти две функции взаимно  дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана  должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный  маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта,  реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг  направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма будет обладать конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из  целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг,  устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление   управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и   размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы   быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании   рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов   проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и   рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на   успех. Избранная организация маркетинга должна, поэтому за счет межфункциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы.

     Выводы: Стратегический маркетинг в структуре  фирмы играет значительную роль, так как  указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей  потенциальных покупателей. 
 
 

 

2. Концепции и функции стратегического маркетинга.

      Ж. Ж. Ламбен в своей монографии «Стратегический  маркетинг» отмечает: «В сущности, план стратегического маркетинга – это  финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначениях финансовых потоков. Фактически, он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на остальные ее функции: НИОКР, производство, управление финансами»

      Задачи  стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и при необходимости переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность.

      Обычно  в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи.

        В целом маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности  на потребителя, во-вторых, согласно  международным стандартам ИСО  серии 9000 - первая стадия жизненного  цикла объекта и, в-третьих,  первая общая функция управления.

      Ориентация  деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам  удалось произвести».  Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество «выхода» данной системы (при условии высокого качества  ее «входа»), который одновременно является «входом» другой системы – потребителя.

      Например, одним из компонентом (функции) такой  системы, как отдел маркетинга являются нормативы конкурентоспособности  перспективного товара, который будет  разрабатываться в будущем научно-исследовательской  организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются «выходом» системы маркетинга и одновременно «входом» следующей по ходу системы - НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических  решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. «Выход» системы НИО является «входом» системы КБ.

      Если  каждая система (подсистема) будет соблюдать  концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество  их «выхода» будет высокими и, соответственно будет высокими качество «выхода» всей системы в общем. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и  взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анализировать и  принимать меры по обеспечению высокого качества «входа» и только потом повышать качество процесса в самой системе (то есть стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящие же время вместо маркетингового подхода, в основном, применяется производственный подход, ориентированный стачало на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом  на улучшение остальных компонентов системы: Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организацонно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество «входа» не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности «выхода» системы. Яркий пример: в начале 80-х годов  автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что «вход» заводов - проектно-конструкторская документация - был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

      Для реализации этой концепции  маркетинга необходимо пересмотреть (разработать) новую систему менеджмента, научно-методические и нормативны документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

      Неправомерно  в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это  делается в настоящие время в  литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и  выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя.

      Эффективность маркетинга будет высокой при  соблюдении научных подходов и принципов  менеджмента.

      Исходя  из предложенной концепции маркетинга  фирмы, предлагаются  следующие функции  и задачи служб маркетинга таблица №1.

      Структура и  численность служб маркетинга определяется такими факторами, как  размер чистого дохода фирмы. Объем  и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие  перед службой маркетинга, очень  сложные, и  на этом нельзя экономить.

      Выводы: Концепция стратегического маркетинга заключается в ориентации любой  деятельности предприятия на потребителя. Исходя из этого в перечень его  задач ходит непрерывная ориентация деятельности предприятия в направлениях обеспечивающих его развитие и рентабельность в перспективе изменяющегося рынка.

 

3. Процесс стратегического планирования.

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. «Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.»