Характеристика методов выбора стратегий и мероприятий в маркетинговой деятельности

Содержание

Введение

Процесс выбора стратегий и мероприятий маркетинговой  деятельности

Уяснение текущей  стратегии

Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Методы  разработки стратегий маркетинга

Выбор стратегии  фирмы

Оценка выбранной  стратегии

Заключение

Использованная  литература 

Введение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Процесс выбора стратегий  и мероприятий  маркетинговой деятельности 

      Маркетинговая деятельность – это деятельность по решению подразделением маркетинга стоящих перед ним практических задач в коммерческой компании

      Главной целью маркетинговой деятельности является обеспечение коммерческого  успеха компании (предприятия, фирмы) и ее продуктов на рынке.

      Содержание  маркетинговой деятельности заключается  в поиске взаимовыгодного компромисса  между потребностями потенциальных  потребителей и производственными  возможностями (а также ключевыми  компетенциями) компании с учетом возможных  действий конкурентов.

     Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Она  состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся  конкурентную борьбу.

      Мероприятия конкретизирует выбранную стратегию  выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных компонентов  комплекса маркетинга.

      Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение  текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

 

     Уяснение  текущей стратегии.

       Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

    Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

      Внутренние факторы:

• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).[1:120]

     Анализ  портфеля бизнесов (продукции) 

       Анализ портфеля бизнесов представляет  собой один из важнейших инструментов  стратегического управления. Он  дает наглядное представление  о том, что отдельные части  бизнеса очень взаимосвязаны  и что портфель как целое  существенно отличается от простой  суммы его частей и гораздо  важнее для фирмы, чем состояние  ее отдельных частей. С помощью  анализа портфеля бизнесов могут  быть сбалансированы такие важнейшие  факторы бизнеса, как риск, поступление  денег, обновление и отмирание.  Можно с полной уверенностью  сказать, что анализ портфеля  бизнесов является основой стратегического  планирования. В то же время  необходимо помнить, что анализ  портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

     Данное  заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто  существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.Здесь  рассмотрены только те вопросы анализа  портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии  бизнеса.Выделяется шесть шагов  проведения анализа портфеля бизнесов

     Первый  шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

     Второй  шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов . Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

     Третий  шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

     Для измерения силы бизнеса могут  быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная  доля рынка по отношению к ведущей  марке, лидерство в качестве или  других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению  к лидеру. При определении размера  матриц очень важную роль играет выбор  единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

     Тщательный  учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно  важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

    Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

     Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

    Разработка  динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое  состояние к достижению фирмой стоящих  перед ней целей. Для этого  руководство должно оценить общее  состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

     В зависимости от ответа на данные вопросы  руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

     Шестой  шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

 

  Методы  разработки стратегий  маркетинга 

  Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой  бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия  концентрирует внимание на том, что  организация делает и чего не делает, что более важно и что менее  важно в нынешней деятельности организации.

  Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому  в процессе развития стратегического  маркетингового планирования создано  большое число методов и моделей  разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди  формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

  Данные  методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке  в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них  является некоторый независимый  по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий  само предприятие.

  Первым  опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена  для генерации стратегий в  условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы  с помощью прежних стратегий  и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий  в условиях растущего рынка. В  зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис.1.2).

  Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется  возможность четкого выбора вариантов  стратегий роста (интенсивного и  диверсификэционного).