Характеристика маркетинговой среды деятельности медицинского учреждения. Контролируемые и неконтролируемые факторы в деятельности мед

  Все учреждения здравоохранения существуют в среде, при этом систему здравоохранения  можно рассматривать как среду, а ЛПУ можно считать подсистемой  для этой среды. Среда – это совокупность элементов окружающего систему мира, которые не входят в систему, но оказывают на нее воздействие. Необходимо отметить, что могут возникать трудности отнесения определенных элементов к среде или системе. Среда обычно – это источник неопределенности для системы. Также к среде часто относят плохо выявленные элементы и факторы. Среда – это внешний мир, в которую погружена система (медицинское учреждение) и его влияние на систему может быть задано соответствующим формальным описанием совокупности входных воздействий.

  Маркетинговая среда медицинского учреждения приведена  на Рис. 2. При этом на работу медицинского учреждения влияют факторы как внешней, так и внутренней среды.

  Внутренняя  среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг).

  Внешняя среда – совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия, и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента. При этом медицинское учреждение оказывает непосредственное влияние на деловое окружение (факторы микросреды или контактные аудитории), а на факторы внешней или макросреды (фоновое окружение) оно обычно не может оказывать непосредственного влияния.

  Деятельность  любого медицинского учреждения осуществляется в определенных экономических условиях, которые, в свою очередь, подвержены влиянию множества факторов. Поэтому, разрабатывая и реализуя программу маркетинга, всегда нужно учитывать влияние контролируемых и неконтролируемых факторов, оказывающих воздействие на работу медицинских учреждений.

Рис. 2. Факторы внешней и внутренней среды медицинской организации 

  Контролируемыми факторами могут управлять учреждения и сотрудники маркетинговой службы (Рис. 4). С точки зрения маркетинга, руководитель учреждения должен принимать решения по основным следующим вопросам и, соответственно, контролировать:

• общие цели медицинского учреждения;
• деятельность медицинского учреждения;
• корпоративную культуру.

 

  Рис 3.

   Общие цели –  это определение руководством медицинского учреждения объема оказываемых медицинских услуг, получение возможной прибыли, выбор целевого рынка. Это дает возможность прогнозировать успех или неудачу развития учреждения в будущем. Одна из важнейших целей, значительно влияющая на получение прибыли – признание пациентов.  

Рис. 4. Факторы, контролируемые медицинским учреждением

  Контроль  над деятельностью включает в  себя контроль над ценами, системой продвижения медицинских услуг, видами оказываемых медицинских услуг.

  Корпоративная культура – это единая система  ценностей, норм и правил деятельности, которой должны придерживаться работники. Сюда входят требования к поведению  сотрудников, их внешнему виду, необходимые  официальность и вежливость в  отношении подчиненных и пациентов.

   Любой, даже самый совершенный план маркетинга может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов.

    К неконтролируемым факторам относятся:

• пациенты;
• конкуренция между медицинскими учреждениями;
• средства массовой информации;
• технология;
• экономика;
• законодательные акты и нормативные документы.

  Хотя  служба маркетинга ЛПУ определяет выбор  целевого рынка, но она не может контролировать его характеристики (возраст, доходы пациентов и т.п.). Поэтому нужно  постоянно следить за внешними обстоятельствами и учитывать их влияние. Очень важной частью плана маркетинга должны стать варианты, разрабатываемые на случай возникновения непредвиденных ситуаций.

  Маркетолог должен понимать и предвидеть то, что влияет на поведение пациентов. Получая различные медицинские услуги, пациенты ведут себя по-разному. Необходимо понять, как пациенты принимают решения. Так, прежде чем принять решение о том, в какую стоматологическую клинику лучше обратиться, люди просматривают множество информационных бюллетеней, слушают информацию по радио и лишь затем выбирают один вариант, который им наиболее подходит.

  Определив рыночную структуру, в условиях которой  будет работать медицинское учреждение, необходимо оценить маркетинговую стратегию конкурентов. В частности, нужно установить: какие сегменты рынка насыщены, а какие нет, каковы отличительные преимущества конкурентов, а также степень удовлетворенности пациентов уровнем и качеством обслуживания, предоставляемой конкурентами.

  Руководителям и специалистам медицинского учреждения необходимо знание законодательных и нормативных документов. На этой основе можно определить, целесообразно ли развивать собственное дело. При высоком уровне налогов в стране предпринимательская деятельность становится бессмысленной.

  Большое значение для составления программы  маркетинга имеют представления  пациентов о перспективах развития экономики страны. Если есть надежда  на будущее экономическое развитие, то, естественно, потребители будут увеличивать расходы на получение высококвалифицированной медицинской помощи, и наоборот.

  Успех или неудача учреждений здравоохранения  на медицинском рынке во многом зависят  от самих хозяйствующих субъектов. Для обеспечения своего долговременного  существования организация должна располагать обратной связью (информацией  о неконтролируемых факторах, деятельности учреждения, эффективности маркетингового плана). В этих целях следует планомерно оценивать степень удовлетворенности пациентов, наблюдать за состоянием экономики, предугадывать возможную нехватку ресурсов, изучать независимые средства массовой информации и т.п.

  Ориентация  на запросы потенциальных потребителей – главнейший аспект применения маркетинга, как концепции управления медицинским учреждением в условиях рыночной экономики. Если подавляющее количество пациентов не сочтут необходимым обратиться в конкретное лечебно-профилактическое учреждение (и его не бде содержать государство за счет бюджетных ассигнований), то его неминуемо ожидает крах и разорение. Конечно, здесь могут быть исключения. Так, если у человека внезапно развивается состояние угрожающее его жизни, и тем более, если он находится в бессознательном состоянии – у него, скорее всего не будет выбора, как, где и у кого лечиться. Но на этапе реабилитации или лечения хронических заболеваний, а также лечения заболеваний непосредственно не угрожающих жизни, человек предпочтет ту клинику, которая может удовлетворить его потребности.

  В дополнении к этому необходимо отметить, что применение маркетингового управления должно базироваться на системном подходе. Только во взаимосвязи основных моментов маркетинга лечебно профилактическое учреждение может добиться успеха на рынке реализации медицинских услуг.

 

Практическое  задание №5

     Разработайте схему организации маркетинговой службы медицинской организации по матричному принципу. Опишите функции каждого подразделения маркетинговой службы и функции ее руководителя по координации ее деятельности. Составьте схему структуры организации, выделите маркетинговые подразделения, покажите их связи и потоки информации. 

     Решение.

Матричная структура  управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре устанавливается разделение прав врачей, осуществляющих управление подразделениями, и врачей, руководящих выполнением функций и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим  принципом построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Главным принципом  формирования матричной структуры  является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры  управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители  проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. 

Схема медицинской  организации, построенная по матричному принципу.

Главный врач

Персонал

Пациенты

Пациенты

 

Материальная  база

Финансы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы. 

1. Столяров С.А. Рынок медицинских услуг: Некоторые его характеристики, проблемы и аспекты управления. 3-е изд. испр. и дополн. – Барнаул: Аз Бука, 2005. – 269 c.
2. Котлер Ф. Маркетинг 21 века. – М. : Нева ИД.2005. 245 с.