Глобальные маркетинговые стратегии

Обеспечение долговременного выживания  компаний в жестких конкурентных условиях мирового рынка предопределяет необходимость стратегического  выбора, подчиненного закономерностям  маркетинга. Международная маркетинговая  стратегия должна разрабатываться  и быть реализованной не только такими гигантами, как транснациональные  компании, но даже небольшими фирмами, что подтверждается всей практикой  развития международного бизнеса.

В пределах достаточно популярной схемы EPRG, применяемой для классификации  маркетинговых стратегий, выделяется две группы базовых международных  стратегий; первая из них предусматривает  географическую детерминированность  экспансии (внутренне национальная, многонациональная, региональная, глобальная), вторая - товарно-рыночную детерминированность (например, «узкий товарный ряд - глобальная ниша рынка», «широкий товарный ряд - глобальный сегмент рынка»). 

 

Эффективность реализации стратегий  географической детерминированности  в определяющей степени зависит  от отношения менеджмента компании к стратегии ее международной  деятельности. Этноцентричная ориентация присуща фирмам, руководство которых автоматически переносит отечественный маркетинговый опыт на зарубежные рынки путем простого копирования. При осуществлении полицентрической ориентации используется противоположный этноцентричной стратегии подход, основанный на применении сравнительно-аналитического способа разработки многонациональной стратегии. Очевидно, что процесс адаптации международной маркетинговой стратегии должен быть регулируемым с точки зрения экономической целесообразности и имеющихся ресурсов компании. 

 

Геоцентрическая ориентация, нацеленная на использование мощного маркетингового инструментария, приводит к выбору глобальной стратегии. Но ни в коем случае понятие глобальной стратегии  не должно отождествляться только с  деятельностью транснациональных  компаний и с использованием стандартных  маркетинговых программ. 

 

Глобальные маркетинговые стратегии  выступают как новое явление  в международном бизнесе, сущность которого не связана только с расширением  географических масштабов деятельности компаний и увеличением количества охвачены рынков, а также с гибким сочетанием двух альтернатив - «стандартизация» и «адаптация». 

 

Сторонники стандартизации продукции  и структуры маркетинга основываются на предположениях, что потребители  всего мира становятся все более  похожими друг на друга; хотя существуют разногласия в потребительских  предпочтениях, поведении потребителей, культурном окружении и средствах  рыночного продвижения продукции, эти преимущества будут меняться в сторону все большего сходства. Но до сегодняшнего дня не так много  компаний достигли весомого успеха с  помощью стратегий, которые позволяют  действовать стандартизированным  образом на различных рынках, среди  них Coca-Cola, McDonald's, Exxon, Levi Strauss, Mallboro. Однако, хотя действительно большинство элементов маркетингового комплекса этих компаний в подавляющей части стран идентичны, все-таки осуществляется определенная их адаптация. Например, Coca-Cola в странах Скандинавии имеет вкус, отличный от напитка той же марки, который продается в Греции; производитель моющих средств Lever Brothers стандартизирует только имидж марки и упаковки товаров, а марочное название, способ передачи информации потребителям и формула марки изменяется в зависимости от страны сбыта; McDonald's меняет стандартное меню ресторанов в зависимости от привязанностей клиентов разных национальностей. 

 

Анализ деятельности многонациональных  мировых лидеров из США, Европы, Японии позволил сделать вывод, что возможность  реализации глобальной маркетинговой  стратегии становится реальностью  в результате не только наращивания  критической в положительном  смысле массы материальных и финансовых ресурсов, но и за счет полученного  синергического эффекта от деятельности отдельных структурных подразделений компании, другими словами, когда срабатывает формула Теодора Левитта «мыслить глобально, а действовать локально». Хотя каждый элемент маркетингового процесса, включая дизайн и позиционирование товара, ценообразование, рекламу, продвижение и размещение, может быть объектом стандартизации, последний выступает лишь частью глобальной маркетинговой стратегии. 

 

По мнению американских ученых, силы глобализации и локализации действуют  одновременно и трансформируют многие отрасли, но только незначительное количество компаний создали организационные  возможности, которые в равной степени  отвечают этим двум силам. Условия реализации глобальной стратегии связаны с  получением глобальных конкурентных преимуществ  компанией и с действием ряда факторов внешней маркетинговой  среды. 

 

Американскими учеными M. Czinkota i I. Konkainen обнаружены следующие тенденции и факторы формирования деловой среды в начале XXI века: 

 

1) глобализация; развитие  тех компаний, которые способны  стандартизировать глобальное производство, предлагать инновационные решения  для рынков и адаптировать  продукт или услуги под местные  потребности и предпочтения; 

 

2) трансформирование традиционных  отраслей вследствие ускорения  научно-технического процесса; 

 

3) стремительное влияние  достижений в области информационных  и коммуникационных технологий  на все аспекты международной  рыночной деятельности; 

 

4) усиление влияния торговых  блоков на процесс регулирования  международных отношений; 

 

5) возрастающие требования  защиты окружающей среды, производство  экологически чистых продуктов. 

 

Во-первых, возможность реализации глобальной маркетинговой стратегии  зависит от степени глобализации отрасли. Процессы глобализации отрасли  определяются действием таких сил, как рынок, государство, конкуренция. При оценке такого достаточно емкого понятия, как «рынок», на первый план выходят такие условия осуществления  глобализации, как наличие глобальных потребителей, глобальных каналов дистрибуции, возможность географически инвариантного  трансфера между различными рынками. Роль государства как весомо влиятельной силы на процессы глобализации реализуется путем применения национальными правительствами соответствующей национальной торговой политики, государственного регулирования маркетинговой деятельности, наличием государственных предприятий и государственных покупателей. Конкуренция представляет собой движущую силу глобализации, вызывая необходимость выработки глобальной стратегии; подразумевается наличие конкурентов других наций, действия глобализированных конкурентов, конкурентная взаимозависимость стран формируется за счет разной степени активности компаний, действующих на международных рынках. 

 

Во-вторых, особенности глобальной маркетинговой стратегии зависят  от природы конкурентной структуры  отрасли, которая определяется не только внутриотраслевой конкуренцией, но и  соотношением рыночных сил поставщиков  и потребителей, вероятностью появления  новых выходцев из других отраслей, влиянием научно-технического прогресса, результатом которого могут быть инновационные товары-заменители. 

 

Особая ситуация в перераспределении  конкурентных сил возникает в  случае появления явления гиперконкуренции. Гиперконкуренция вызывает разрушения рынка; основным ее достоинством является тот факт, что новый конкурент оказывается более жестким, чем в случаях олигополистической или монополистической конкуренции. Специфика глобальной стратегии обусловливается и таким явлением, как глобальная взаимозависимость большинства современных компаний, что означает закономерную смену конкурентных позиций одних компаний вслед за изменением позиций других компаний. 

 

Таким образом, для компаний, работающих в сфере международного бизнеса, необходимо постоянно принимать  и менять стратегические решения, вырабатывать те или иные стратегии. Современные тенденции развития компаний в условиях интенсивного развития процессов глобализации обусловили возникновение нового этапа эволюции маркетинга - глобального интегрировано-коммуникативного, а соответственно и новых глобальных маркетинговых стратегий, применение которых позволяет получить и эффективно использовать свои глобальные конкурентные преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

Виды маркетинговых стратегий

 

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения выделяют следующие маркетинговые  стратегии в деятельности предприятий.

1. Стратегия завоевания  доли рынка или ее расширения  до определенных показателей.  Предполагает достижение намеченных  показателей нормы и массы  прибыли, при которых обеспечивается  рентабельность и эффективность  производства. Завоевание доли рынка  или его сегмента осуществляется  посредством выпуска и внедрения  на рынок новой продукции, формирования  новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы  ее применения. Расширение доли  рынка традиционной продукции  в условиях, когда все товарные  рынки уже поделены, возможно лишь за счет вытеснения с рынка конкурента.

2. Стратегия инновации.  Создание изделий, не имеющих  на рынке аналогов по своему  назначению, т.е. принципиально новых  продуктов, ориентированных на  новые потребности (ранее неизвестные).

3. Стратегия инновационной  имитации. Предполагает копирование  новшеств, разработанных конкурентами, т.е. принципиально новых идей, заложенных в новой продукции.

4. Стратегия дифференциации  продукции. Предполагает модификацию  и усовершенствование традиционных  изделий, выпускаемых фирмой.

5. Стратегия снижения издержек  производства. Направлена на повышение конкурентоспособности товара: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по пониженным ценам.

Стратегия снижения издержек производства предполагает: снижение расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание; внедрение экономичного оборудования и новых технологий; обеспечение  доступа к сырьевым ресурсам; ориентацию системы сбыта на широкие группы потребителей; контроль над относительно высокой долей рынка. Для этого  необходимы отлаженная технология и  крупные производственные мощности.

Характерно, что крупные  компании специализируются на нововведениях  в технологии производства с целью  снижения затрат на изготовление продукции  либо на товарной дифференциации, а  небольшие фирмы активнее проводят политику внедрения нововведений.

6. Стратегия выжидания.  Используется тогда, когда тенденции  развития конъюнктуры и потребительского  спроса не определены. В этом  случае фирма предпочитает воздерживаться  от внедрения продукта на рынок  и изучает действия конкурентов.  При возникновении устойчивого  спроса крупная фирма в короткие  сроки развивает массовое производство  и сбыт и подавляет небольшую  фирму-новатора.

7. Стратегия индивидуализации  потребителя. Особо широко применяется  производителями оборудования производственного  назначения, ориентированными на  индивидуальные заказы покупателей,  а также на разработанные ими  проекты и спецификации.

8. Стратегия диверсификации. Предполагает включение в производственную  программу товаров, не имеющих  прямой связи с прежней сферой  деятельности предприятия.

9. Стратегия интернационализации.  Предполагает планомерную и систематическую  обработку зарубежных рынков.

10. Стратегия кооперации. Заключается во взаимовыгодном  сотрудничестве с другими фирмами.  Одной из широко распространенных  форм кооперации на интернациональном  уровне являются совместные предприятия.

 

 

 

Методы выбора стратегии. Портфолио-анализ

Для выбора стратегии маркетинга разработаны специальные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим одну из наиболее известных.

Матрица «доля рынка –  рост рынка»

(портфолио-анализ)

Портфолио-анализ, или матрица «доля рынка – рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается на концепциях ЖЦТ и кривой опыта.

Предприятие описывается  с помощью портфолио, т.е. как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ – это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ – один из широко применяемых инструментов стратегического планирования.

Теоретическую базу модели портфолио-анализа составляют:

1. Кривая опыта. С ростом  объема производства и опыта  снижаются затраты ресурсов на  единицу продукции. Для снижения  затрат необходимо увеличивать  объем сбыта. Для этого необходимо  наращивать долю рынка или  выбирать растущие рынки. На  снижение затрат влияют следующие  факторы: при росте сбыта в  штуках снижается доля постоянных  затрат в себестоимости изделия;  постоянное повторение процессов  труда ведет к экономии живого  труда; при закупке крупных  партий сырья возможны скидки  от поставщиков; появляется возможность  применения прогрессивных технологий.

2. Концепция жизненного  цикла товара (описана ранее).

3. ПИМС – проект –  эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий,  и реакция рентабельности на  изменение рыночной ситуации. Исследование  было проведено в 70-х годах  Институтом стратегического планирования (Кембридж, США). В ходе проекта  было исследовано 300 предприятий  всего мира. Как результат в  качестве центральной величины  была выявлена высокая доля  рынка.

Из множества различных  концепций портфолио-анализа наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка – доля рынка» и «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, занимающие в матрице похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.