Функции и класификация

 
 

     Министерство  по образовании и науки Российской  Федерации

     Федерального  государственного образовательного  учреждения                 

                     среднего профессионального образования

            «Мурманского торгово-экономического  техникума.» 
 
 

     №   группы М-51 какому преподавателю_____________________

  Фамилия,  имя, отчество учащегося Андрианова Алена Владимировна    

             Шифр АМС-О9-138 Курс    4   Отделение заочное

                           Предмет    стратегический менеджмент 

                                    работа №1 Вариант 138

               Адрес учащегося  г.Мурманск  ул. Лобова 36 кв. 20

                              

                                        Отметка преподавателя

Дата проверки                                                             оценка

Подпись преподавателя _____________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Содержание.

1. Содержание
2. Функциональные стратегии конкуренции.
3. Показатели внешней среды.
4. Разработайте мероприятия по конкурентному преимуществу для вашей организации.
5. Приложение
6. Список литературы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Функциональные стратегии  конкуренции 
 

     Основным  инструментом управления развитием  фирмы и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа. 

     При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации,  осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии

 

     Функциональная  стратегия - это управленческий план действий

отдельного  подразделения или ключевого  функционального направления

внутри  определенной сферы бизнеса.Она  разрабатываются функциональными  отделами и службами предприятия  на основе корпоративной и деловой  стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Функциональные стратегии объединены в одну группу, исходя из того, что они применяются организациями при различных внешних условиях.

     В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:

1) корпоративная стратегия — общая для всего предприятия;

2) стратегия сферы бизнеса;

3) функциональные стратегии — маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т. е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием ;

4) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой  инноваций.

Оборонительная  стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся  рыночной доли и удержание своих  позиций на рынке. Подобная стратегия  выбирается, если рыночная позиция  фирмы удовлетворительная или у  нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.                                                               Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.

     Вертикальная  интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные  входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция)

 Стадии  технологической цепочки и направления  вертикальной интеграции

     Интеграция  может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

     Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:

- экономия в  издержках; 
- отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах; 
- улучшение контроля качества; 
- защита собственной технологии.

     Однако  вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:

- излишние издержки; 
- потери при быстрой смене технологий; 
- потери при непредсказуемости спроса.

     Вертикальная  интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

     Узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

      Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции 
Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения. 
Стратегии, характерные для лидеров. 
             Перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение» или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при внедрении новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров (туров) и т.д. В случаях, когда рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они прилагают значительные усилия, чтобы развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю. 
Стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. При использовании данной стратегии может потребоваться: 
•    увеличение входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, повышения требований к качеству обслуживания, увеличения затрат на разработки; 
•    вывод на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с конкурентными; 
•    изыскание путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов; 
•    расширение продуктовой линии с целью захвата рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты; 
•    поддержание высокой конкурентоспособности продукции (турпродукта); 
•    расширение производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов; 
•    осуществление значительных инвестиций в развитие технологий; 
•    патентование новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами; 
•    заключение эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами. 
        К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, а масштабные инвестиции имеют большую долю риска.

      
         Стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не оставляющей без внимания попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация доводит до сведения своих конкурентов, что в случае агрессивных действий с их стороны они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством более значительного, чем у конкурентов, снижения цены, активизации рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

      
          Стратегии для организаций, следующих за лидером, в значительной степени определяются параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженным эффектом масштаба у организаций имеются лишь две возможности: увеличение рыночной доли и уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштаба являются одним из ключевых факторов успеха. Основные проблемы, с которыми они сталкиваются, — недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштаба, сложность завоевания признания у потребителей, проведения широкой рекламы, трудности в получении необходимых капиталов и др. 
В отраслях, где эффекты масштаба выражены не столь значительно, организациями может быть использован целый ряд стратегии для создания и укрепления конкурентных преимуществ. 
             Стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой свободной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации. 
             Стратегия специализации, ориентированная на работу с несколькими, тщательно отобранными смежными сегментами. 
Стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства. 
Стратегия спокойного следования, основанная на работе в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. Такая стратегия обычно предполагает реагирование, а не инициирование. 
             Стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияния и приобретения менее сильных конкурентов. 
             Стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном и т.д. (статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштаба слабо коррелирует и с размерами). 
        Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, существует несколько стратегических вариантов. 
         Оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы. 
          Стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции (например, интенсификации рекламных усилий). 
          Стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. 
          Стратегия «снятия урожая», подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою долю в финансовые ресурсы. Здесь проводятся достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, повышаются цены, уменьшаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, сокращаются затраты на его профилактику, снижается уровень заработной платы сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий — максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов. 
          ГУ. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях 
Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении называются такие, для которых характерно: 
•    отсутствие единого лидера; 
•    большое число относительно небольших конкурентов. Примерами фрагментарных отраслей могут служить пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, предприятия по производству одежды, обуви и т. д. Основные признаки фрагментарных отраслей: 
•    отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; 
•    относительно низкие входные барьеры; 
•    разбросанность потребителей по регионам; 
•    высокая доля транспортных издержек в структуре затрат; 
•    высокая степень продуктовой дифференциации, основан ной на имидже; 
•    относительно небольшое количество потребителей; 
•    местное региональное регулирование, что делает каждый географический район уникальным. 
Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий: 
•    разработка и использование стандартных услуг; 
•    глобальная экономия; 
•    увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг; 
•    узкая продуктовая линия; 
•    обслуживание узкого крута клиентов; 
•    работа в рамках ограниченного региона. 
Рассмотренные стратегии, как правило, используются в различных сочетаниях, что решается при формировании портфеля стратегий фирмы.