Франчайзинг

     Для того чтобы избежать всех этих трудностей, франчайзоры должны очень тщательно отбирать предпринимателей, которым они хотят продавать франшизы. Франчайзор должен провести интервью с каждым кандидатом, целью которого будет определить у франчайзи наличие качеств, необходимых для успешного ведения дела. После того, как франчайзи становиться частью системы, франчайзор должен наблюдать за тем, как идут его дела. Франчайзор должен уметь быстро определять назревающие проблемы и немедленно принимать решения.

     Франчайзор  должен поддерживать непрерывную связь  с франчайзи и узнавать от него о новых идеях и решениях уже  существующих проблем. Работая вместе с франчайзи, франчайзоры могут избежать проблем, которые могли бы нанести серьезный урон всей системе.  

     3.2.2 НЕДОСТАТКИ ДЛЯ ФРАНЧАЙЗИ 

     Невыполнение  контракта по франчайзинговому договору. Франчайзи должен соблюдать правила франчайзинговой системы. Эти правила сформулированы во франчайзинговом договоре и их должны выполнять все франчайзи без исключения. Франчайзи могут вносить свои предложения, но они не могут менять систему.

• Взгляд на франчайзинговую систему, как ограничивающую инициативу франчайзи. В дополнение к франчайзинговому договору франчайзи должен следовать специальным правилам, касающимся ежедневных операций в бизнесе и использования товарного знака франшизы. Это все описано в программе обучения франчайзора. Такие ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг, предлагаемых потребителю. Франчайзи должен дать согласие на принятие этих ограничений до начала действия франчайзингового договора.
• Установление необходимого сотрудничества среди всех франчайзи системы. Хотя франчайзи представляет собой независимого владельца своего бизнеса, он является важным связующим звеном в сети владельцев франшизы. Каждый отдельный франчайзи является товарищем по бизнесу. Не смотря на то, что франчайзи предоставляют на рынок одинаковый продукт и услуги, они не являются конкурентами.
• Отсутствие поддержки со стороны франчайзора. Потенциальный франчайзи должен внимательно ознакомиться с работой франчайзинговой системы, чтобы определить предоставляет ли франчайзор необходимую поддержку по менеджменту или ведению работ. Поддержка франчайзора является важнейшим аспектом во франчайзинговых отношениях. Франчайзи должен определить уровень поддержки до того, как начнет действовать контракт. Недостаточная поддержка со стороны франчайзора подрывает силу франчайзинговой системы.
• Определение финансовой мощи франчайзора. Потенциальные франчайзи должны изучить доступную информацию о финансовом положении франчайзора. Может случиться так, что франчайзор объявит о банкротстве, что может привести к продаже франшизы или ее аннуляции.

     До  начала приведения в исполнение франчайзингового договора потенциальный франчайзи должен очень тщательно ознакомиться с материалами, предоставляемыми франчайзором. Потенциальному франчайзи следует встретиться с другими франчайзи этой системы и определить, как франчайзор выполняет свои обещания по предоставлению услуг. Франчайзи должен узнать является ли франчайзор членом местной ассоциации франчайзинга. Если да, то франчайзор должен выполнять требования Этического Кодекса Ассоциации. Так же следует посетить местную Ассоциацию Франчайзинга, чтобы больше узнать о франчайзоре. 
 
 
 
 
 
 

     4. ПРАКТИКА ФРАНЧАЙЗИНГА В РОССИИ 

     В российском франчайзинге мы наблюдаем невыполнение обязанностей как с той, так и с другой стороны. Франчайзинг сам по себе как бизнес-инструмент достаточно интересен. Идея продажи «алгоритма успеха» за проценты изначально представляется привлекательной как для франчайзера, так и для франчайзи: первый получает возможность избежать административных издержек, сконцентрировавшись на развитии брэнда, а второй приобретает раскрученный брэнд, и при этом ему не надо тратиться на маркетинг, рекламу и т. д. С одной стороны, франчайзи получает пакет с бизнес-схемами, управленческими решениями и ноу-хау. С другой, пакет этот, добравшись до регионов, часто оказывается существенно урезанным: брэнд нужно раскручивать едва ли не с нуля, не говоря уже о борьбе за поддержание требуемого ассортимента. Вместе с тем прекрасно известно, что любое начинание можно выхолостить, довести до абсурда и даже превратить в противоположность первоначальной идеи. В российском франчайзинге мы наблюдаем невыполнение обязанностей, как с той, так и с другой стороны. С одной стороны, зачастую франчайзеры практически не поддерживают франчайзи. С другой — покупатель франшизы грешит тем, что, сокращая издержки, снижает качество, чем вредит не только брэнду, но и развитию собственного бизнеса. Ведь предпринимательский бизнес, построенный на основе франшизы, предполагает долговременное стратегическое развитие, а не получение сиюминутной выгоды.

     Трудно  сказать, является ли ситуация с российским франчайзингом уникальной, или это просто болезнь роста, через которую проходят развивающиеся рынки. McDonald’s, славящийся своей технологией быстрого питания и очень жесткими правилами для персонала, во всем мире работает по франчайзингу, и только в России все рестораны McDonald’s являются дочерними компаниями. В нашей стране практика франчайзинга пока настолько далека от совершенства, что часто безопаснее отказаться от этого удобного способа управления. Тем не менее я надеюсь, что с развитием рынка использование этого инструмента станет более цивилизованным.

     В России дистрибуторам волей-неволей  приходится сдавать позиции крупным  федеральным сетям с сильными брэндами, отлаженной логистикой и выгодными условиями поставки. С другой стороны, они становятся жертвами развязанной ими же самими ценовой конкуренции. Спасая свои каналы сбыта, дистрибуторы используют против федеральных ритейлеров их же оружие — собирают розничных партнеров в аналогичные по размаху торговые сети с большим закупочным бюджетом и единой торговой маркой. Подобную стратегию уже избрали для себя и компания «Северен» (сеть мобильной электроники «Цифроград»), и дистрибуторы бытовой техники и электроники «Корсо трейд» (сеть «Эксперт») и «Арконада» («Линия тока»). Сейчас в их сетевые проекты входит соответственно 650, 244 и 72 франчайзинговых магазина в различных регионах России.

       «Есть целый ряд критериев, которые должны строго соблюдаться, будь то форма сотрудников, мерчендайзинг или культура обслуживания. Мы используем так называемые чек-листы — контролирующие органы приезжают в магазин и составляют список: что соответствует корпоративному стилю, что нет. Проверки проходят ежемесячно — и плановые, и неплановые»,- рассказывает Михаил Вуколов, главный специалист отдела франчайзинга компании «Югснаб» (владеет сетью из 21 магазина для автомобилистов под брэндом «Покрышкино», пять из которых работают по франшизе).²

     Компания  «Оптима» — дистрибутор часов и создатель сети «Московское время» — в 2003 году создала специальный отдел по работе с региональными франчайзи, обнаружив, что те регулярно демонстрируют нулевую рентабельность. Однако в настоящее время в сети «Московское время» 30 магазинов. Если же речь идет о крупномасштабной экспансии, когда в неделю открывается по две-три точки, уследить за всем трудно. По мнению Евгения Иванова, оптимально, когда один сотрудник компании курирует не более трех франчайзи. Что же говорить о сетях, в которые входит несколько сотен компаний!

     Конечно, дистрибуторы, как правило, обязывают  своих франчайзи к некоему закупочному минимуму. Однако это условие не стимулирует магазин на дополнительные продажи. Более продуктивный, хотя и трудоемкий путь — создание ИТ-программы, которая бы контролировала франчайзи «от и до». Хотя проблема контроля и повышение эффективности сети — общая для всех типов франчайзеров. Так, дистрибутор «Корсо трейд» собирается ввести подобную систему для сети «Эксперт» к 2007 году. Ритейлер «Эльдорадо» с 2002 года использует систему SAP, которая в режиме онлайн отслеживает информацию о наличии товара в каждом магазине-франчайзи. А производитель одежды и владелец одноименной сети корпорация Sela добилась полной отчетности примерно полтора года назад. «Самое главное — помимо оборотов мы знаем арендные ставки, текущие расходы, которые ложатся на наших партнеров в регионах, наценку, которую они делают, остатки в магазине и на складе»,- утверждает генеральный директор московского представительства корпорации Sela Ирина Никифорова. 

     4.1 ИМИДЖ – ВСЁ 

     В мире франчайзинга есть игроки, которые  владеют всемирно известными брэндами и могли бы позволить себе лучшие ИТ-программы, контролирующие каждый вздох франчайзи, и целую армию менеджеров-контролеров, но ни о чем подобном и не думают: у них другие цели. Речь о производителях.

     Например, у компании Samsung 43 фирменных магазина в России. Часть из них является совместными предприятиями: под брэндовой вывеской работают независимые предприниматели, которые обязуются торговать исключительно продукцией корейского производителя. Директор по маркетингу Samsung Сергей Певнев настаивает на том, что проект не имеет ничего общего с франчайзингом. «Мы просто проводим с партнерами совместные промоакции, рекламные кампании, различные спецпрограммы, например такие, как приглашение менеджеров-консультантов (продавцов) на крупнейшие российские и мировые выставки электроники. Но как таковой франшизы никто не приобретает. Это общая политика Samsung для всех стран»,- объясняет он.

     На  фирменные магазины приходится незначительная доля товарооборота компании (точную цифру в Samsung не разглашают). Точно  так же семь «Сони-центров» и восемь специализированных магазинов в России не делают погоды для Sony. Мировые корпорации создают собственные сети скорее из имиджевых соображений, не случайно даже средства на их содержание относятся к расходам на маркетинг. «В фирменном магазине представлен наиболее полный ассортимент компании по всем товарным группам. Если у «М. Видео» в какой-нибудь товарной группе пять позиций Samsung, то у нас целых 25,- отмечает Александр Пиюк, директор компании «Профит плюс» (владеет партнерским магазином Samsung в Краснодаре).- У нас есть обязательства поддерживать на полках наличие определенных наименований товаров — так называемый дисплей. Может быть, это не всегда выгодно, но ведь фирменный магазин — своего рода выставка достижений Samsung».³

     Конкурировать с мультибрэндовыми магазинами фирменным  непросто, но для увеличения дохода есть простое решение — на свой страх и риск дополнить ассортимент  монобрэндового магазина продукцией других марок, доход от реализации которой к тому же не надо показывать партнеру.

     Зачем же тогда владельцы магазинов  становятся франчайзи монобрэндовых проектов? Ответ: многие из них являются также хозяевами других магазинов, порой целых небольших локальных сетей. А с помощью монобрэндового «члена семьи» они получают доступ к эксклюзивным условиям поставки данной марки и различным бонусам для всех своих точек. Как, в конце концов, проверишь, где был продан товар, полученный для магазина-франчайзи,- в нем самом или в соседнем, под названием «Аудиовидео»?

     Уровень обслуживания, цены и ассортимент - по всем этим ключевым позициям «частники», как правило, решительно проигрывают  «сетевикам». «В регионах уже нереально самостоятельно открыть магазин, способный конкурировать с мощными сетями», - утверждает Сергей Рогузько, вице-президент по развитию компании «Алекс Ростов», владеющей сетью ростовских универсамов «В 2 шагах». Так что же, предпринимателям-индивидуалам пора закрывать магазины и больше не задумываться о торговле продуктами питания как перспективном бизнесе? Необязательно. Возможный вариант - покупка франшизы. По крайней мере, это способ променять вполне терпимые ограничения на внятные коммерческие перспективы.  Продовольственный франчайзинг находится в фазе активного развития, а его роль в развитии розничной торговли в ближайшие годы будет только возрастать, - уверен заместитель генерального директора сети гипермаркетов «Мосмарт» Семен Слуцкий.⁴

     Мне кажется, что причина в том, что  франшиза помогает сэкономить время  и средства, необходимые для организации  нового магазина или сети. Присоединение  к успешной торговой марке с четкой маркетинговой стратегией становится неоспоримым конкурентным преимуществом, ведь сегодня просто нет возможности  ждать два-три года, чтобы реализовать  собственный проект. Да и большинство  крупных российских торговых сетей  явно намерено прирастать регионами  путем продажи франшиз - «Копейка», «Виктория», «Перекресток», «Патэрсон». Первопроходцем среди продовольственных ритейлеров в этом смысле стала «Пятерочка», запустившая свою франчайзинговую программу еще в 2002 году. Но с тех пор даже те сети, которые не претендовали ранее на территории за пределами Московской области, пересмотрели свои стратегические планы. В августе прошлого года представители «АБК» заявили о намерении компании расширить сферу влияния на всю европейскую часть России: отработав бизнес-модель в Москве и области, первая российская сеть «магазинов у дома» готова идти в регионы. В прошлом году вслед за другими крупными ритейлерами в регионы устремился и «Седьмой континент». Первым шагом на этом пути стала покупка 12 магазинов калининградской сети «Алтын», а к 2008 году компания планирует создать сеть из 200 магазинов общей площадью до 330 тысяч кв. м. К покорению необъятных российских пространств тяготеют даже те сети, которые носят это название условно-заочно. Так, «Мосмарт», представленный лишь двумя столичными гипермаркетами, в феврале этого года продал первую франшизу - покупателем явилась тюменская компания «Партнер», которой принадлежит несколько супермаркетов. По словам Семена Слуцкого, в ближайших планах «Мосмарт» значится еще пять таких проектов.