Франчайзинг как инструмент развития сбытовой политики предприятия

      Анализ  сбытовой деятельности  предприятия,  в  частности  решений  по  всем  элементам  комплекса маркетинга,  показал,  что  ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО»  предпринимает попытки  использовать маркетинговые  подходы  при  работе  на  рынке. Однако  вследствие  отдельных  проблем (большая  кредиторская задолженность, жёсткая  зависимость  от  поставщика) полное внедрение концепции маркетинга на ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО»  затруднено.

3. Рекомендации по  применению франчайзинга  как инструмента  развития сбытовой политики предприятия

    Процесс создания, обеспечение функционирования и управление сбытовой сетью является сложной задачей и сопровождается значительными затратами: инвестиционными, временными, ресурсными, которые может  себе позволить далеко не каждое российское предприятие. Вместе с этим построение и управление сбытовой сетью требует от управленческого персонала наличия определенных знаний, методологий и опыта в этой области, отсутствие которых также является тормозящим фактором развития данного вида деятельности в России.

    Вышесказанное обусловливает необходимость анализа  существующих методов и технологий построения сбытовых сетей, а также  поиска соответствующих оптимальных  решений и выработки технологий, подходящих отечественным предприятиям с учетом российской действительности, их уровня развития и ресурсной ограниченности.

    Среди различных путей построения собственных  сбытовых сетей наиболее целесообразным для многих российских предприятий  может оказаться построение сбытовой сети на основе франчайзинга. Данный вид деятельности активно развивается и практикуется западными компаниями и уже доказал свою эффективность в построении сбытовых сетей, быстром расширении деятельности и захвате рынка. Однако в России франчайзинг только начинает свое развитие и российский рынок франчайзинговых предприятий сильно уступает западным конкурентам.

    Весь  процесс внедрения системы франчайзинга на предприятии можно разделить  на три основные стадии: «Подготовка  франчайзингового проекта», «Внедрение системы франчайзинга», «Управление и развитие франчайзинговой структурой». Каждая стадия включает в себя определенное количество этапов, тщательное прохождение которых может значительно снизить риск неудачи всего проекта внедрения франчайзинговой системы на предприятии.

    «Подготовка франчайзингового проекта» является самой первой стадией и подразумевает полную разработку проекта создания и внедрения франчайзинговой системы, детально описывающего все процедуры проекта, включающего полный комплекс необходимой документации и т.д.

    В свою очередь, первая стадия включает в себя следующие этапы: анализ готовности, разработка франчайзинговой модели, реализация. Схематично первая стадия внедрения франчайзинга «Подготовка франчайзингового проекта» представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 - Схема работ первой стадии внедрения франчайзинга «Подготовка франчайзингового проекта».

    Далеко  не каждая компания имеет все необходимые  предпосылки для успешного развития деятельности на основе франчайзинга. В связи с этим правильная оценка готовности предприятия к переходу на новую систему работы является особенно важной. Анализ готовности предприятия к внедрению франчайзинга должен включать исследование и оценку таких факторов как:

• анализ франчайзинговой концепции: наличие ценной бизнес-системы, возможность тиражируемости концепции, возможность документирования концепции, возможность и трудоемкость обучения, круг потенциальных франчайзи, уровень доступности для потенциальных франчайзи, вероятность и срок возврата инвестиций;
• анализ собственного предприятия и рынка в целом: наличие собственных ресурсов, степень доверия существующих клиентов предприятию, существующий уровень выполнения обязательств компании, конъюнктура рынка.

    После оценки готовности предприятия к  внедрению франчайзингового системы и принимается решение о начале франчайзингового проекта.

    Разработка  франчайзингового проекта начинается с построения достаточно детальной  франчайзинговой модели, включающей в себя определение и четкое описание полной стратегии реализации и развития проекта. На этом этапе разрабатываются абсолютно все элементы будущей франчайзинговой системы: выбирается предмет франчайзинга определяющий его вид, определяется организационная схема франчайзинговой системы, разрабатывается финансовая модель, формулируется маркетинговая политика, разрабатывается бизнес-план и рассчитывается экономическая эффективность. В случае если результаты бизнес планирования не отвечают ожиданиям, имеет смысл вернуться к построению модели и внести соответствующие корректировки.

    После окончательной разработки франчайзинговой  модели наступает третий этап реализации, включающей следующие основные элементы: разработка систем контроля и управления, разработка программ обучения, разработка полного пакета франчайзинговой  документации.

    После завершения стадии подготовки предприятия  к внедрению франчайзинга наступает  стадия непосредственного внедрения  франчайзинговой системы. Схематично вторая стадия работ по внедрению  системы франчайзинга на предприятии  «Внедрение системы франчайзинга»  представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2 - Схема работ второй стадии внедрения франчайзинга «Внедрение системы франчайзинга».

    Большинство успешных франчайзеров начинают эту  деятельность с пилотного проекта  – открытия собственных торговых точек. Реализация пилотного проекта должна демонстрировать франчайзи всю целесообразность вступления в данную франчайзинговую систему, и таким образом сильно способствовать продажам франшиз. Также пилотные предприятия дают возможность франчайзеру на практике апробировать франчайзинговую модель и при необходимости внести соответствующие изменения.

    Безусловно, чтобы франчайзинговая сеть предприятия  существовала, эффективно функционировала  и развивалась, необходимо найти  франчайзи, способствующих этому процессу. Особенно важно найти соответствующих франчайзи в самом начале построения системы, при продажах первых франшиз, т.к. именно от их успеха и первого опыта будет во многом зависеть дальнейшее развитие системы в целом.

    При этом основную работу по подбору франчайзи можно свести к двум задачам: во-первых, создать команду профессиональных продавцов франшиз, которые умеют правильно формировать базу потенциальных франчайзи и убеждать их вступить в данную систему, во-вторых, произвести правильный отбор франчайзи.

    После определения и выбора потенциальных  франчайзи, начинается самый ответственный  этап – этап создания франчайзинговых  точек. Основными направлениями  деятельности франчайзера на этом этапе  являются заключение франчайзингового договора с франчайзи, предоставление первичной помощи в организации франчайзинговой точки и обеспечение первоначальной поддержки.

    Опыт  показывает, что самое простое  во взаимоотношениях партнеров –  это подписание договора и продажа  франшизы, самое сложное – добиться успеха ее работы. Поэтому франчайзер должен приложить не мало усилий для первоначальной поддержки франчайзи с целью повышения эффективности работы всей системы в целом.

    Как правило, при запуске новых франчайзинговых  точек, франчайзер оказывает поддержку  в следующих формах: разработка и реализация проекта для франчайзи, обучение франчайзи с целью их подготовки к управлению франчайзинговой точкой, помощь в получении средств для финансирования предприятия франчайзи.

    После открытия и вывода на должный уровень  первых франчайзинговых предприятий, после формирования так называемого первоначального образа франчайзинговой сети, наступает третья последняя стадия, продолжающаяся на протяжении всего жизненного цикла системы, стадия «Управления и развития франчайзинговой структурой». Основными задачами на данной стадии являются: организация постоянной поддержки франчайзи, осуществление контроля над их действиями, реализация маркетинговых задач, направленных на продвижение как системы франчайзинга, так и характеризующих ее бренда и продукции, а также мероприятия по развитию и расширению франчайзинговой структуры. Схематично стадия управления и развития франчайзинговой структуры представлена на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Схема работ третьей стадии внедрения франчайзинга «Управление и развитие франчайзинговой структуры».

    Осуществление поддержки франчайзи со стороны  франчайзера на протяжении всего  периода их функционирования, является одним из факторов, обуславливающих  возможный успех системы, и ее существования на протяжении длительного срока.

    Управление  франчайзи в значительной степени  подразумевает контроль над соблюдением  условий франчайзингового соглашения, которое было заключено между  франчайзером и франчайзи. Если система  не управляется и не контролируется должным образом, она теряет свою ценность, а франчайзи, не соблюдающие установленные правила работы, нарушающие требования установленных стандартов качества, наносят системе ущерб, причем тем больший, чем больше система.

    Помимо  осуществления поддержки франчайзи и контроля над деятельностью их предприятий, в процессе управления франчайзинговой структурой должна постоянно проводиться стратегия развития франчайзинговой сети, включающая такие направления деятельности как развитие инфраструктуры, географическое расширение, повышение качества предлагаемых продуктов и услуг, а также совершенствование систем контроля и управления.  
 

Заключение

     Курсовая  работа выполнялась на материалах ЗАО ТПГ «Кунцево». 

     Основным  видом деятельности общества является продажа пищевых продуктов.

     Постоянное  развитие фирмы, расширение сферы деятельности и внедрение новых технологий обязывают фирму к взаимовыгодному  сотрудничеству с фирмами аналогичного вида деятельности.

     Управление  сбытом в настоящее время осуществляет отдел маркетинга  которому в организации подчинены три отдела: региональный, розничный и оптовый.

     Отдел маркетинга осуществляет разработку маркетинговой  политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств  производимой продукции и прогнозирования  потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

     В целом на основе проведенного исследования управления сбытом показало, что в настоящее время система сбыта продукции налажена и функционирует эффективно. Однако имеются резервы по улучшению системы сбыта.

      Анализ  сбытовой деятельности  предприятия,  в  частности  решений  по  всем  элементам  комплекса маркетинга,  показал,  что  ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО»  предпринимает  попытки  использовать маркетинговые  подходы  при  работе  на  рынке.  Однако  вследствие  отдельных  проблем (большая  кредиторская  задолженность,  жёсткая  зависимость  от  поставщика) полное внедрение концепции маркетинга на ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО»  затруднено.

      Для повышения эффективности малого бизнеса необходимо использовать такие  инновационные технологии бизнеса  как франчайзинг, позволяющие интегрировать  интересы крупного, среднего и малого предпринимательства. Однако анализ научной литературы показал, что в отечественных экономических изданиях отсутствует единое мнение по поводу сущности и природы франчайзинга, перспектив его развития в России. Результаты выполненного исследования позволяют трактовать франчайзинг как систему передачи или продажи прав (лицензий) на технологию и товарный знак. Франчайзинг заключается в том, что фирма (франчайзер), имеющая высокий имидж на рынке, передает неизвестному потребителям предприятию, начинающему малому предпринимателю (франчайзи) право, т.е. лицензию (франчайз), на деятельность по своей технологии и под своим товарным знаком и получает за это определенный доход. Основной принцип – сочетание ноу-хау франчайзера с капиталом франчайзиата.