Бенчмаркинг

Инструкция  по применению

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому  результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс можно  разбить на более мелкие этапы. Например, в IBM таких этапов 15, в других фирмах их может быть меньше. Но базовые  принципы бенчмаркинга везде одинаковы.

Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании. Первый шаг -- это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Например, если вы продаете стиральные машины, то КФУ -- это качество, низкая цена, а также уровень гарантийного обслуживания.

После этого  предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени  влияет на КФУ. Допустим, качество и  цены у вас на одном уровне с  конкурентами. Значит, нужно взяться  за улучшение гарантийного обслуживания.

Следующий шаг -- поиск компании-эталона, в которой данный процесс (в нашем случае гарантийное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное -- выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Следующий этап -- анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

Осталось внедрить самые полезные решения в своей  компании. Разумеется, речь не идет о  слепом копировании чужих достижений. "В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему",-- считает директор по развитию концерна "Калина" Николай Геллер. Два года назад господин Геллер ездил в сингапурский офис международной компании Dragoco, чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в Dragoco за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У "Калины" же все было устроено иначе -- каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брэндами на "Калине" не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

С другой стороны, если существенных выводов из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества  не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент  одной успешной компании охотно делился  с руководителями других фирм, приезжавших  к нему с визитом, рецептом своего успеха: "Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах". Но такие люди стоят очень дорого. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих довольствуются средними специалистами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились.

Цена, которую  придется заплатить за перестройку  бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно  соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений  и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов  потребует, скажем, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет -- не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На "Нижфарме", например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. Однако затем от идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату.

Но главное, как  отмечает гендиректор "Нижфарма" Андрей Младенцев, что "положительный  опыт и какие-то решения всегда можно  перенять, но ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок". И добавляет: "Тут требуется особое чутье -- с ним нужно родиться".

Список  литературы

Юлия Фуколова, Игорь Шелухин, Артем Белов. Все  лучшее - себе. Бенчмаркинг

Для подготовки данной работы были использованы материалы  с сайта http://www.finansy.ru/