Значение, сущность и функции решений

Необходимо подчеркнуть, что весьма полезны и различные  простые приемы принятия решений . Например, при сравнении двух возможных мест работы весьма помогает таблица из трех столбцов, в левом из которых перечислены характеристики рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы, надежность предприятия, возможности для профессионального роста, характеристики рабочего места и непосредственного начальства и др. А в двух других столбцах - Ваши оценки этих характеристик, в "натуральных" показателях или в процентах от максимума. Иногда при взгляде на подобную таблицу все сразу становится ясно. Но можно вычислить значения обобщенного показателя, введя весовые коэффициенты и сложив ваши взвешенные оценки вдоль столбцов. Не менее полезно изобразить на бумаге возможные варианты решения, которое Вам предстоит принять, а также возможные реакции лиц и организаций на те или иные Ваши решения, а затем и Ваши ответы на эти реакции. Полезны таблицы доводов "за" и "против" и др.

Процесс разработки и принятия управленческих решений. Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-1-х, потому, что практически каждое управл. реш-е определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие  этапы:

1. Диагностика  проблемы. а). Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса; б) Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:- осознание  и установление симптомов затруднений  или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие  издержки, конфликты и т.д.);- выявление  проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;- сбор и  анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов. Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка  ограничений и критериев принятия  решений.

Управленч. реш-я должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.

3. Определение  альтернатив.

Формирование  набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью  различных модификаций метода мозгового  штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти  компромисс между полнотой этого  набора, с одной стороны, и реальностью  и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений  к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения  к нему. Однако сформировать все  альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных  временных ограничений. Поэтому  чаще процесс формирования альтернатив  оканчивают, как только найдено несколько  перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс  их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое  решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания  степени их новизны можно разбить  на: Заимствование с адаптацией - готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке; Аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив. Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений  с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых  к ним.

Основными способами  являются:- свертка критериев, т.е. конструирование  на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;- определение  тех вариантов, у которых улучшение  ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный  выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд  таких количественно трудно формализуемых  факторов, как:- имеющееся число вариантов  и качество их проработки;- длительность использования готовящегося решения  и его регулярность;- состав и  важность связанных с ним решений;- допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

6. Реализация  и контроль выполнения решений.

Важное условие - признание коллективом. Для этого  необходимо убеждать и привлекать людей  к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в  какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для  изучения соответствия фактических  результатов с ожидавшимися.