Зарубежные модели менеджмента

 В результате  немецкие рабочие владеют знаниями  и навыками, далеко выходящими  за рамки потребностей конкретной  профессии.

2. Техническая  подготовленность менеджеров.

Немецкие менеджеры известны как специалисты. В Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью. Немцы полагали, что менеджмент  как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. Как отмечает Г.Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии, если кто и может считаться таковым, то это скорее инженер.

Профессиональные  критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в  продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

3.Уважительное отношение к компетентности.

Немецкая система  управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев  в немецких компаниях, то их авторитет  основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной  иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свои контроль.

4.Расширенный объем ответственности и полномочий.

Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Высококвалифицированными и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их «мотивации» менеджер американского типа («дженералист»). Руководитель или мастер должен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.

5.  Лояльность менеджеров.

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии  в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах – 3 года. Для немцев длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или «теневых работников». В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.п. служебные обязанности выполняются заместителями.

6.Эффективные трудовые отношения.

Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

7.Формализованный производственный менеджмент.

Немецкие менеджеры  придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Шведская  модель

• Неагрессивность, стремление к консенсусу
• Вежливость
• Ориентация на командную работу

Термин «шведская  модель» возник в связи со становлением Швеции как одного из самых развитых в социально-экономическом отношении  государств. Он появился в конце 60-х  годов, когда иностранные наблюдатели  стали отмечать успешное сочетание  в Швеции быстрого экономического роста с обширной политикой реформ на фоне относительной социальной бесконфликтности в обществе.

Важная характерная черта послевоенной Швеции - специфика отношений между трудом и капиталом на рынке труда. На протяжении многих десятилетий важной частью шведской действительности была централизованная система переговоров о заключении коллективных договоров в области заработной платы с участием мощных организаций профсоюзов и предпринимателей в качестве главных действующих лиц, причем политика профсоюзов основывалась на принципах солидарности между различными группами трудящихся.

Еще один способ определения шведской модели исходит  из того, что в шведской политике явно выделяются две доминирующие цели: полная занятость и выравнивание доходов, что и определяет методы экономической политики. Всеобщая политика благосостаяния и профсоюзная политика солидарности в области зарплаты - составные части шведской модели. Модель развивалась в течение нескольких десятилетий и показала жизнеспособность идей политики солидарности в области зарплаты, полной занятости без инфляции, активной политики на рынке труда.  

Французская модель

Основоположником  французской модели менеджмента  с полным основанием можно считать  выдающегося ученого, блестящего инженера-практика и организатора промышленности Анри Файоля (1841-1925).

Французский менеджмент характеризуется наличием

• многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности работников.
• повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской.

Бюрократизация  с ее правилами, инструкциями и сложной  системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное  действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать риск.

• Высокой степенью избегания неопределенности.

Это объясняться приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации.

• Французы не отличаются высокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, следует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения.
• высокая дистанция власти

Ключевым  понятием во французской организации  является власть (pouvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны).

Классический  имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между  руководителем и подчиненными.

Подход  к распределению полномочий в  организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствуют элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

• высокая степень индивидуализма

Хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости.

Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к  количественным методам анализа.

Менеджмент во Франции рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий. Для руководителей и менеджеров организаций важно чувство их принадлежности к управленческой элите. Во Франции менеджмент — это отдельная профессия со своими требованиями и правилами. Статус французского менеджера определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов затруднений —» 2. Идентификация проблемы —» 3. Формулировка проблемы —»4. Поиск альтернатив —» 5. Оценка альтернатив —» 6. Выбор альтернатив —»7. Начало действий —» 8. Реализация решения —» 9. Контроль.

французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной  логикой и правилами, понятными  целями и результатами.

Главная черта  китайского общества – КОЛЛЕКТИВИЗМ. Здесь не принято говорить «я» - это  расценят как эгоизм, презираемый в стране. Китайцы говорят «мы», даже если ведут беседу один на один с партнером. Не желаете оказаться в неловком положении – придерживайтесь того же правила. С коллективизмом, по-видимому, связаны местные правила не дарить подарки отдельным лицам. Презенты лучше преподносить всей организации в целом, поскольку личные подарки могут быть категорически запрещены.

Для представителей китайской бизнес-сферы нет ничего важнее, чем СОБЛЮДЕНИЕ РИТУАЛОВ, даже на бытовом уровне. Китайцы очень ВНИМАТЕЛЬНЫ к внешнему виду и манере поведения своего гостя. На переговорах предпочтителен строгий костюм. Рубашка белая или светлая, однотонная. Несмотря на высокую влажность и обычную духоту, галстук – непременная деталь.

В Китае огромная роль отдается СУБОРДИНАЦИИ и жесткой дисциплине, поэтому преобладает авторитарный стиль руководства. Обсуждение нюансов сделки крайне затянуто, поскольку по каждой мелочи китайцам требуется одобрение высшего руководства. Уступки обычно делаются в самом конце переговоров. Незначительный вопрос может обсуждаться несколько часов или даже дней. Но когда решение принято, в дело вступает бесконечное ТРУДОЛЮБИЕ этой нации и УПОРСТВО в достижении цели. Не сомневайтесь в сроках исполнения договорных обязательств – китайцы закончат работу с точностью до назначенного чеса.

Для китайской  стороны в ходе переговоров очень  важным является формирование «духа  дружбы». Обычная практика – банкеты  и приемы в честь гостей, ужин в ресторане в неформальной обстановке. При этом деликатно выясняется статус и роли внутри вашей группы, делается попытка выявить сотрудников, проявляющих к китайской стороне симпатию.