Японский стиль управления

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда  работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь  возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без  возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника  одного уровня меняются местами. Последний  тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По  уровню специализации выделяют следующую  ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо  не изменяется.

По  целямкадровыеротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда  еще выделяют классификацию ротаций  персонала по вертикальному направлению  движения, согласно которой ее разновидностями  являются должностной рост и понижение  в должности.

Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни.  
 
 
 

3. Особенности оплаты  труда

Японские фирмы  не имеют жесткой классификации  должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при  гибком взаимодействии работников в  зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с  выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие  в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.[2]

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке  труда.[5]

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие  факторы:[7] 

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.)

Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши Отделы труда  и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных  цифр. Японские же отделы мотивации - это  не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для  бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.[1]

2. Зависимость оплаты  труда от жизненных пиков. Таких  пиков в Японии пять-шесть.  Когда 21-летний японец после  колледжа или университета поступает  на работу, его заработная плата  примерно равна 180 тыс. йен в  месяц (более 1800 долл. США). Это  определенный законом минимум.  Среднемесячная ставка здесь  - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец  женится, следовательно, увеличивается  и заработная плата (так как  действует определенный закон  о традициях). Затем рождение ребенка,  покупка жилья (когда возникает  потребность в кредите). Время,  когда надо отдать часть кредита,  также сопровождается увеличением  заработной платы и т.д.[4]

3. Зависимость оплаты  труда менеджеров от результатов  работы предприятия. На всех  предприятиях используется система  “плавающих окладов”. Базовые ставки  директоров завода, начальников  цехов, других менеджеров колеблются  в зависимости от динамики  себестоимости продукции, объема  производства, номенклатуры и других  показателей, за которые отвечает  тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил  себестоимость продукции на 10%, то  его оклад автоматически увеличивается  на 10%.[1,4]

Данная система  определяется не законодательно, а  только положением предприятия об окладе труда.

Особенность организации  оплаты труда в государственных  учреждениях: система оплаты труда  гос. служащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.[4,7]

4. Жесткая зависимость  оплаты труда от фактических  результатов работника является  четвертой особенностью японской  системы стимулирования труда. 

5. Одна из самых  низких в мире дифференциация  в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3).[4] Это означает, что работник  самой низкой квалификации получает  всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный  работник. Зарплата ли слесаря,  продавца, инженера, врача, меньше  зарплаты высшего руководителя  соответствующей фирмы только  в 4-5 раз. Здесь, естественно,  не учитываются премии, дивиденды  по акциям и т.д., а речь идет  только о тарифе и окладе. [1]

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского  стимулирования не приемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в  оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что, если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат.[1]

В сфере организации  труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1:26).[1,8]

Некоторые из этих вышеперечисленных  проблем можно изменить уже сегодня  японскими методами. Тем более, что всё большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем выбраться из кризиса.[9, 10]         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Профсоюзы в Японии

Поскольку профсоюзы в Японии не разделяются  по профессиям, а являются союзом рабочих  одной фирмы, то они разделяют  такие ценности менеджмента, как  производительность, прибыльность и  рост. Однако это не означает, что  профсоюзы раболепствуют: они сохраняют  свою независимость, они постоянно  следят за правильным соблюдением всех согласованных норм, а менеджмент предприятия воспринимает профсоюз как законного посредника между  управлением и рабочими в вопросах заработной платы.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что  рабочие могут повысить свой уровень  жизни только путем повышения  производительности, поэтому все  возникающие проблемы они решают путем сотрудничества. Профсоюзы  в Японии постоянно ищут пути и  методы улучшения жизни рабочих  без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы.

Необходимо  отметить, что значимость, ресурсы  и власть менеджмента несопоставимы  с ресурсами профсоюзов. Но лидеры профсоюза и менеджмент разделяют  два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия  для решения других задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в  Японии меньше жалоб и претензий  к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует  себя притесненным, во-вторых, он считает  свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого  кроются в том, что управляющие  японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих, что, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.