Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В  результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

    По  мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн»  Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими  такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

    Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько  целей:

    во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства;

    во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

    Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение  их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

    Для повышения теоретического образования  своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы.

    Японский  менеджмент характеризуется и особенностями  формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7-8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

    На  фирмах Японии применяется целая  система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

    Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных  успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. 

Заключение

    Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в  Японии путем группового консенсуса.

    Можно сказать, что Япония – страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

    В своей книге “Искусство японского  управления” А. Атос и Р. Паскаль  отмечают: “Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)”. При этом семья для японцев – форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет “обожествления” руководителя - он “досягаем”. Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.  

    Японец  дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы – целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления  в традиционную японскую культуру.

    Овладение стержнем японского менеджмента  – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника  и связанные с таким развитием  стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список  литературы

1. Аоки М. Фирма в японской экономике: Пер. с англ. СПб.: Лениздат, 2005. 325 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Знание, 2007. 173 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Изд-во "Юнити", 2006. 215 с.
4. История менеджмента / Под ред. Валового Д. М.: ИНФРА, 2007. 256 с.
5. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. М.: Наука, 2005. 194 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2008. 312 с.
7. Управление фирмами в Японии. М.: Наука, 2006. 250 с.