Взаимосвязь государства и предприятий в процессе реструктуризации

     Концепции ориентированной на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархии объединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции. Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х гг. XX в., сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

В целях  более качественного (по сравнению  с конкурентами) обслуживания клиентов члены организации объединяются в команды, обеспечиваются коммерческой информацией, которая дает им возможность  выполнять несколько функций  и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем, результат работы каждого находится в зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудничества с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.

     Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких интеграционных подразделений может простираться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выполнения другими подразделениями. В современных программах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмотря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это обусловлено тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих подразделений.

     Ключевым  фактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация. Задачи, стоящие при разработке информационной технологии:

• сократить  время на поиск необходимой информации;

• организовать работу по сбору, хранению и распределению  специализированной информации;

• придать  собираемой информации комплексный  характер, т.е. обеспечить информационную поддержку всей цепочки управленческого  процесса – от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения до его реализации и контроля.

     Установившиеся  на предприятии представления о  мотивации сотрудников отражаются в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, численность сотрудников и финансовые возможности фирмы. В настоящее время упор делается на повышение производительности труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.

     Мотивация к труду в современных условиях представляет собой неразрывное  сочетание моральных и экономических  форм стимулирования. Моральный элемент стимулирования труда, направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального поощрения обречено на неудачу.

     Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, а также более разнообразный труд. Для повышения содержательности труда проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, усиление меры ответственности, использование его творческих способностей. Целью этих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так и общей независимо от непосредственно выполняемых задач.

     К общей квалификации работника относятся  его способности к инновационной  деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе. Долгосрочная цель заключается в установлении доверительного сотрудничества между разными иерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает доверие.

     Одним из способов развития доверительных  отношений является производственная демократия, развитие которой состоит  в:

• переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;

• расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом);

• учете  предложений рядовых сотрудников  по формулированию и преодолению  производственных проблем.

     В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.

     Вертикальная  автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений.

     Горизонтальная  автономия отражает степень независимости  структурной единицы по отношению к параллельно существующим.

     Согласно  концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров прибыли возникла еще в начале XX в. Ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения.

     Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта.

     В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков). Российская действительность дополняет этот список третьим процессом – экономичным использованием имеющихся ресурсов. Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следующие три основных действия:

• установление и распределение комплекса задач. Производятся критическая оценка всех шагов, безусловно

необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам  и обслуживанию клиента;

• исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;

• использование  адекватной информационной технологии.

В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи:

• полная автоматизация рутинных процессов;

• обеспечение  участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями.

Организационная культура компании – это совокупность:

• основополагающих принципиальных убеждений, создающих  фундамент ее деятельности и придающих  уникальность конкретной организации;

• философии  компании, придающей общий смысл  существованию организации, ее отношению  к сотрудникам и клиентам;

• системы  убеждений, традиций и ценностей  компании;

• нормы  поведения сотрудников между  собой, по отношению к организации  и клиентам;

• традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии.

     В развитии фирменной культуры следует  использовать первичные и вторичные  мероприятия.

     Первичные направлены на то, чтобы выбрать  процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

     Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди них сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия. Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индивидуализма в пользу коллективного труда.

     Учет  технологических  требований и способность принимать адекватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:

• экономические  – уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;

• рейтинг  компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;

• степень  ее технологической адаптивности к  меняющимся рыночным условиям – возможность "наладки" технологии под новые  требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых эффективных инструментов реформирования предприятий является технический аудит их промышленного производства, в том числе сферы организации и управления производством, на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ГОСУДАРСТВО И ПРЕДПРИЯТИЯ В  ПРОЦЕССЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

2.1. Формы реорганизации по Гражданскому кодексу 

Законодательство  достаточно подробно и четко регламентирует процессы и процедуры реорганизации  предприятий.

     Согласно  Ст.57 ГК РФ. Реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.2. В случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда. Если учредители (участники) юридического лица, уполномоченный ими орган или орган юридического лица, уполномоченный на реорганизацию его учредительными документами, не осуществят реорганизацию юридического лица в срок, определенный в решении уполномоченного государственного органа, суд по иску указанного государственного органа назначает внешнего управляющего юридическим лицом и поручает ему осуществить реорганизацию этого юридического лица. С момента назначения внешнего управляющего к нему переходят полномочия по управлению делами юридического лица. Внешний управляющий выступает от имени юридического лица в суде, составляет разделительный баланс и передает его на рассмотрение суда вместе с учредительными документами возникающих в результате реорганизации юридических лиц. Утверждение судом указанных документов является основанием для государственной регистрации вновь возникающих юридических лиц.3. В случаях, установленных законом, реорганизация юридических лиц в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.4. Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.