Взаимоотношения в организации. Конфликты методы их разрешения

(рис. 3).

Составление такой карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
• выбрать новые пути разрешения конфликта.

Рис 3. Пример карты конфликта 

     В коммерческом банке, как и  в любой другой организации,  существуют различные конфликты.  И это отнюдь не всегда является  отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

       Для  определения уровня конфликтности  персонала банка  «ХХХ» был выбран тест, предлагаемый В. И.Андреевым. В тестировании приняло  участие  18 человек, средний возраст тестируемых  23-38  лет.  После  обработки  полученных результатов были выявлены следующие результаты:

       - у двух человек уровень конфликтности ниже среднего. (21-23)

       - у трёх человек уровень конфликтности  чуть ниже среднего. (24-26)

       - пять человек, имеют средний  уровень конфликтности.  (27-29)

       - пять человек, имеют уровень  конфликтности чуть выше среднего. (30-32)

       - у трёх человек уровень конфликтности выше среднего. (33-35)

   Из полученных  данных видно, что 8 служащих  имеют уровень конфликтности  выше среднего. Этот, сравнительно, небольшой процент позволяет  руководству действовать индивидуально,  находить подход к каждому.

 
     Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

     Банк «ХХХ» является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».  
     На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом. 
     В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры: был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок; на основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста»; разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта; введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями. В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность. 
     В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди. 
     Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. 
Пример. 
     Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.         . 
     В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования, – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.         . 
     В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.              . 
     Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. 
     Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.          . 
     Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Профилактика  конфликтов в организации 

     Она предполагает умение управлять  процессом разрешения конфликтной  ситуации до перерастания ее  в открытое противоборство.

       Наиглавнейшим условием для предупреждения  любого конфликта является максимальная информационная прозрачность. Значительная часть конфликтов (по наблюдениям, до 40%) происходит из информационного голода. Так, тестирование персонала, различные аттестационные мероприятия воспринимаются подчиненными, как правило, в качестве инструмента репрессий со стороны руководства. Соответственно, люди замыкаются, а руководство приходит к выводу, что подчиненные пассивны, отсиживают время за зарплату. [7] После такого действительно хочется понижать в зарплате или должности, а ведь объяснить подлинные цели, которые ставит перед аттестацией любой здравомыслящий руководитель, конфликта можно легко избежать.

     Рассмотренный случай очень наглядно  иллюстрирует это положение. Если  бы четко дать понять персоналу  то, что необходимо сделать и  каким образом в более неофициальном тоне, то конфликт бы быстро перешел в сотрудничество, что было бы гораздо более эффективно и для каждого работника, и для компании в целом.

      Однако  не всякие конфликты следует разрешать. Главный принцип (принцип Парето), который лежит в основе правил управления конфликтами состоит в следующем: только 20% сотрудников дают фирме 80% прибыли, остальные 80% дают лишь 20%. [14] Соответственно некоторые сотрудники для фирмы убыточны. Поэтому, если интересы сторон противоречат настолько, что они непримиримы, конфликтное поле желательно оставить. Никакой начальник не сможет добиться требуемой эффективности от каждого подчиненного, поэтому руководство фирмы вправе уволить плохо работающего подчиненного, если у него возник с ним конфликт. В этом случае можно сэкономить время и избежать дополнительных стрессов. Но на беседу с сотрудниками будет потрачено какое-то время, были сделаны попытки ликвидировать конфликтную ситуацию по отношению к работникам; всего этого можно было избежать, применяя главный принцип урегулирования конфликтов.

     Конечно, руководителям организации совершенно не обязательно беседовать лично  с каждым сотрудником, это возможно только при наличии незначительного  штата. В противном случае бывает целесообразно провести собрание, или использовать тех членов коллектива, которые пользуются наибольшим авторитетом среди сотрудников, или вывесить содержание требований к выполнению работы на доску объявлений, а затем выслушать тех, кто не согласен с действиями администрации. [7] Выбор того или иного метода зависит от значимости нововведений и от того, в какой мере и какое количество сотрудников они лично затрагивают. Недооценка этого метода часто приводит к возникновению конфликтов. Рассмотренный конфликт в компании является наглядным подтверждением этого.

     Кроме того, некоторые сотрудники могут  решать и достаточно сложные производственные задачи. Например, с оформлением  какой-либо сделки или подготовки документов по сложному делу.

      Таким образом, оказывая сотрудникам более  высокое доверие, у руководства предприятия появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему развитию бизнеса. [12]

        Изменение стиля руководства. Служебные отношения в любых фирмах формируются на основе двух составляющих – отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета, как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, морально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность фирмы.

     В компании большинство работников имеют достаточно высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы в коммерции. Поэтому применяемый начальством авторитарный способ руководства, оказался не приемлем в данной организации. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих социальные интересы работников, привело к возникновению конфликтной ситуации. В компании, с учетом профессиональных характеристик работающих, более целесообразным явился бы демократический стиль управления. [8] Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям. Правильно построенная политика переговоров позволит руководству в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны администрации. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки. [4] 

      . 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

     По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

     Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются:

• ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
• взаимозависимость заданий;
• различия в целях;
• различия в представленных ценностях;
• различия в манере поведения;
• различия в уровне образования;
• плохая коммуникация;
• несбалансированность рабочих мест;
• недостаточная мотивация к выполнению работы.

     Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

     К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:

• снижение производительности;
• неудовлетворенность персонала;
• снижение морального состояния работников;
• увеличение текучести кадров;
• ухудшение социального взаимодействия сотрудников;
• ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

     Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:

• более углубленная работа над поиском решения;
• разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.