Внешняя среда организации, её особенности и влияние

     Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляют список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей. После того, как составлен  конкретный список  слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT ,которая имеет следующий вид:                              

                                                                                                             Таблица 1

       

         Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На  пересечении  разделов образуются четыре поля:

·        “СИВ” (сила и возможности);

·        “СИУ” (сила и угрозы);

·        “СЛВ” (слабость и возможности;

·        “СЛУ” (слабость и угрозы).

          На каждом из данных полей следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся в поле “СЛУ”, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

        Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать  у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

        Для успешного проведения методологии SWOT- анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того,  насколько  важным для организации является в стратегии ее поведения учет каждой из выявленных угроз и возможностей [15, c.9-10]. 

4.2 Матрица возможностей 

        Для оценки  возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей :

                                                                                                                            Таблица 2

       

   

   Вертикальное поле матрицы: степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);

          Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что из возможностей  организация сможет использовать (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

         Полученные внутри данной матрицы девять полей возможностей имеют равное значение для организации.

         Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое

практическое  значение для организации, и их надо обязательно использовать.

          Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. 

4.3 Матрица угроз  

                                                                                                                Таблица 3

     

        

         Вертикальное поле матрицы: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие ушибы”).

        Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на  поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВИ”, “СК” и “НР”, также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. 

        Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

        Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения [3, c.45-48]. 

4.4. Метод составления профиля  

     Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

В таблицу  профиля среды выписываются отдельные  факторы среды. Каждому фактору  экспертным образом дается:

-         оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

-         оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

-         оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивное влияние, -1 – негативная направленность.

                                                                                                              Таблица 4

       

         Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно  первостепенное значение для их фирмы и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания [2, c.6-9].

        Как видим, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений в среде, объективной оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые   заключены во внешней среде.   Не зная среды, организация не может существовать. Изучение среды дает возможность организации обеспечить успешное продвижение к своим целям, выработать стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.  
 
 
 

 

     

     Заключение 

     В ходе данной работы я определила ,что одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для бизнеса.

     Мною  сделан вывод, что экономисту-менеджеру  анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

     Анализ  внешней среды — это очень важный для выработки стратегии

организации и очень сложный процесс, требующий  внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Компания, не следящая за изменениями во внешней среде, пренебрегающая скрупулезным комплексным анализом внешней среды, неминуемо потеряет свои позиции на рынке ,и как следствие, потерпит крах. В данной работе были рассмотрены все возможные факторы, оказывающие влияние на внешнюю среду организации, а значит и на деятельность организации  в целом , а также методы анализа внешней среды организации. Рассчитав , взвесив, проанализировав результаты исследований, грамотный  и высококвалифицированный  менеджер сможет сделать необходимые выводы из сложившейся ситуации во внешней среде, наметить пути развития организации в перспективе, своевременно скоординировать их, учитывая переменчивость и подвижность внешней среды, что станет залогом для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития .