Внешняя и внутренняя среда

Содержание

    

 

     Введение………………………………………………………2

1. Внутренняя среда……………………………………………..3
2. Внешняя среда……………………………………………….13
3. Анализ сред…………………………………………………..22

Заключение…………………………………………………..29Библиографический список

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Любая организация находится  и функционирует в рамках внешней  и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения  на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда  допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды  компании дает руководству возможность  оценить внутренние ресурсы и  возможности компании. Выявляя сильные  и слабые стороны компании, руководство  имеет возможность расширять  и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение  возможных проблем. Как и в  случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые  увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

 

1.Внешняя среда.

 

Менеджер формирует и  изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в  самой организации, которые требуют  внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с  осознанными общими целями. Организацию  можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет  людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить  индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей  и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Выделяют три  основных типа ориентации организации  на прибыль:

* ее максимизацию;

* получение «удовлетворительной»  прибыли, т.е. суть состоит в  том, что при планировании прибыли  она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень  риска; 

* минимизацию прибыли.  Этот вариант обозначает максимизацию  минимума ожидаемых доходов наряду  с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций  получение прибыли является главной  целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

* удовлетворение потребителя  или пользователя услуг; 

* позиция на рынке,  часто связанная с желанием  рыночного лидерства; 

* условия благосостояния  работающих и развитие хороших  отношений среди персонала; 

* публичная ответственность  и имидж организации; 

* техническая эффективность,  высокий уровень производительности  труда, придание особого внимания  научным исследованиям и разработкам; 

* минимизация издержек  производства и т.д. 

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации  тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все  последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью  финансового подразделения может  быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение  маркетинга в той же организации  может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений  в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение  отдельных подразделений, связи  между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

Структура организации –  это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре  является специализированное разделение труда. В большинстве современных  организаций разделение труда вовсе  не означает случайного разделения работ  между имеющимися людьми. Характерной  особенностью является специализированное разделение труда – закрепление  данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше  всех с точки зрения организации  как единого целого. В пример можно  привести разделение труда между  экспертами по маркетингу, финансам и  производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых  мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить  разделение труда в организации  – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и  то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой  работы. Центральной характеристикой  вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают  широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует  многоуровневая структура, а широкой  – плоская структура управления.

Не существует идеальной  сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи  могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры  не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации  и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи 

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это  предписанная работа, серия работ  или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере  работа людей состоит из работы с  предметами. Задача же мастера –  это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для  ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз  в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько  секунд. Исследователь выполняет  разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться  ни разу в течение дня, недели или  года. Для того чтобы выполнить  некоторые из задач, исследователю  требуется несколько часов или  даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер и время выполнения каждого  вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего  уровня к высшему.

Изменения в характере  и содержании задач тесно связано  с эволюцией специализации. Как  показал в своем знаменитом примере  о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология 

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо  большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают  технологию как нечто, связанное  с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который  много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает  технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в  искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает  стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей  может существенно облегчить  процесс производства и ремонта. В наше время существует очень  мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось  такое понятие как сборочные  конвейерные линии. Сейчас этот принцип  используется почти повсеместно, и  очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность  требует тщательного изучения и  классификации. Существует несколько  способов классификации, я опишу  классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три  категории технологий:

1. Единичное, мелкосерийное  или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается  только одно изделие. 

2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  изготовлении большого количества  изделий, которые идентичны друг  другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство  использует автоматизированное  оборудование, которое работает  круглые сутки для непрерывного  изготовления одинакового по  характеристикам продукта в больших  объемах. Примеры – переработка  нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации  Джеймс Томпсон предлагает другие три  категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых  задач, которые должны выполняться  последовательно. Типичный образец  – сборочные линии массового  производства.