Сработанность — это результат совместимости  сотрудников. Она обеспечивает максимально  возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

      Характер  коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

2.3 Влияние стиля руководства на морально-психологический климат коллектива

 

      Важнейшая роль в формировании морально-психологического климата отводится руководителю организации или подразделения. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе.

      Рассмотрим  влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилях руководства¹⁷.

      Авторитарный  стиль (единоличный, волевой, директивный). Для «директивного» лидера подчиненные ему люди – только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель – автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания¹⁸.

      При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду  и желание избежать его при  первой же возможности. Поэтому большинство  людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

      Демократический стиль дает возможность почувствовать  подчиненным свою причастность к  решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.

      Руководитель  пытается сделать обязанности подчиненных  более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.

      Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

      Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые  решения и ищут, в рамках предоставленных  полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, ¹⁹приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств. 

      Эффективность взаимодействия руководителя и группы

      Характеристика  деятельности группы Психологические способы воздействия руководителя на малую группу Проявление свойств малой группы

      ·применяется  стратегия сотрудничества;

      ·делегирование  ответственности;·хорошая управляемость группы;

      ·высокая  активность членов группы;

      эффективная деятельность·отсутствие давления на подчиненных;

      ·правдивая  информированность группы; ·положительное мотивирование (индивидуальное и коллективное); ·участие группы в коллективных решениях; ·доброжелательный характер контроля; ·уважительное отношение к членам группы.·отсутствие конфликтности внутри группы;

      ·принятие членами группы целей и средств  деятельности;

      ·ответственное  поведение и соблюдение дисциплины;

      ·наличие  группового мнения;

      ·принятие норм группы;

      ·доброжелательные отношения внутри группы;

      ·признание  авторитета руководителя.

      Неэффективная деятельность·применение неэффективных  стратегий: компромисса, ухода, приспособления;

      ·нежелание  делегировать ответственность;

      ·напряженные  отношения с персоналом;

      ·неполное информирование подчиненных;

      ·неправильное мотивирование;

      ·не привлекает группу к решению общих  задач;

      ·недоверие  подчиненным;

      ·жесткий  контроль за действиями подчиненных,·плохая управляемость группой;

      ·недостаточная сплоченность группы;

      ·малая  активность группы;

      ·недостаточная  совместимость членов группы;

      ·плохой психологический климат в группе;

      ·наличие  конфликтов в группе;

      ·напряженные  отношения с руководителем²⁰.

      Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строит контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства.

      Мы  рассмотрели, как стили руководства влияют на морально-психологический климат коллектива. Поэтому, рационально действующий руководитель будет стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности

 

Заключение

 

      Как мы видим, процесс развития науки  об управлении не является плавным  и безболезненным, лишенным внутренних противоречий. Эти противоречия, прежде всего, связанны с эволюционным процессом. Он непрерывен и выступает как своеобразный вектор всех социально-политических, производственных, экономических и иных изменений общества. Поэтому некоторые подходы школ управления в результате эволюции изменяются, другие подходы становятся не актуальны на данном этапе развития общества, а третьи начинают интенсивно развиваться в соответствии с требованиями производства и общества.

      Основными показателями работы любого предприятия  являются позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону.

      Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция  руководителя. От этого зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат на предприятии формирует у подчиненных качества, способствующие или противодействующие повышению результативности работы команды в целом.

      Своевременная диагностика команды позволит руководителю внести необходимые коррективы в собственную позицию руководства и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.

 

Список  литературы

 

1. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 4. — С. 112-117.
2. Глызин Л. Миссия, создающая успех // Управление персоналом. — 1999. — № 12. — С. 40-41.
3. Дистефано Дж. Дж. Что посеешь, то и пожнешь, или несколько слов о высокой производительности труда // Маркетинг. — 2002. — № 4. — С. 84-88.
4. Журавлев Г. Е. Руководители и персонал сквозь призму ментальности // Прикладная психология. — 2001. — № 2. — С. 23-45.
5. Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим признакам // Управление персоналом. — 2000. — № 6. — С. 65-67.
6. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. — 2000. — № 6. — С. 26-31.
7. Кнорринг В. Некоторые проблемы современной теории и практики управления // Управление персоналом. — 1999. — № 11. — С. 61-64.
8. Ковалев В. С. Принципы и методы управления предприятиями // Пищевая промышленность. — 2001. — № 9. — С. 20-21.
9. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. — 2000. — № 11. — С. 28-33.
10. Комаров Е. Ролевой репертуар руководителя // Управление персоналом. — 2000. — № 3. — С. 64-67.
11. Лифшиц А. Профиль эффективного руководителя: требования и противопоказания // Человек и труд. — 2003. — № 3. — С. 83-85.
12. Митин А. Управленческие взаимоотношения с талантливыми людьми // Управление персоналом. — 2000. — № 3. — С. 15-19.
13. Михайлов Г. С. Совершенствование стиля управленческой деятельности // Журнал прикладной психологии. — 2002. — № 1. — С. 2-11.
14. Подрезова Ю. В. Социально-психологические особенности современных организаций // Журнал прикладной психологии. — 2002. — № 2. — С. 20-32.
15. Станкин М. Внимание к персоналу // Управление персоналом. — 2000. — № 3. — С. 27-33.
16. Станкин М. И. Организационная культура руководителя // Управление персоналом. — 2002. — № 5. — С. 70-73.
17. Суслова И. М. Руководство и лидерство: Стиль работы руководителя // Суслова И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности. — М., 2000. - С. 40-51.
18. Таранов П. С. Управление без тайн. — Донецк: Сталкер, 1997. — 448 с.
19. Ушаков А., Шеин В. Миссия директора — миссия фирмы // Управление персоналом. — 1999. — № 12. — С. 24-27.
20. Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 4. — С. 102-106.