Влияние и власть

    Возможность передачи полномочий в соответствующей  ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в  последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

    По  мере того, как способности исполнителя  подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость  искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.  

    2.1. Влияние через  участие трудящихся в управлении 

    Экспертная  власть, как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

    Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

    Чтобы лучше понять, как практически  происходит процесс влияния, разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил  производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.

    Джон  только что вернулся с ежегодной  встречи с высшим руководством, где  обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

    Сначала он собрал своих низовых руководителей  и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая  доля процента отходов значительно  увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их отрасль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

    Дав возможность людям высказаться  и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

    Спустя  две недели 5 руководителей и 10 рабочих  собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

    Кроме того, рабочие всего предприятия  были вовлечены в выполнение поставленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель — 4,5%.

    К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении. 

2.2. Партнерство в истинной форме 

    Как уже упоминалось выше эффект влияния  механизма «партнерства» можно распространить и на руководителей высокого звена, продавая им небольшую долю бизнеса на льготных условиях. Хорошим примером могут служить опционы на покупку акций компании - АО, т.е. контракт на покупку определённого пакета акций в определённое время по определённой цене. При этом топ-менеджмент заинтересован, чтобы акции предприятия за этот срок максимально поднялись в цене (разница в цене покупки, установленной опционом, и текущей котировке составит их прибыль). После чего они могут продать акции, а могут остаться акционерами и продолжать активно трудится на благо фирмы, повышая при этом стоимость своего пакета.

    Рассмотренный выше принцип влияния через участие в управлении при грамотном подходе тоже даст хорошие результаты. Для этого необходимо⁴:

1. Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приемы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплоченности во имя общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.
2. Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника.
3. Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений.
4. Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объем работы, произведенной соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».
5. Посторонние вертикали власти. На мой взгляд, коллегиальные органы должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия и осуществлять контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из  кризисной ситуации.

Заключение 

    В данной работе было проанализировано то, как состав властных отношений  влияет на эффективность управления предприятием. Рассмотрев формы власти и влияния, можно сделать вывод, что наиболее благоприятными для процветания фирмы является сочетание власти, основанной на вознаграждении, власти основанной на традиции и правильно организованного влияния через участие в управлении предприятием.

    При этом баланс в линейно-функциональной управленческой схеме должен быть смещен в область линейности управления, на предприятии должна быть реализована  четкая вертикаль власти. Однако, для  принятия ответственных управленческих решений руководитель должен прислушиваться к мнению подчиненных, лучше знающих текущую обстановку в соответствующей отрасли и способных предложить нетривиальные «свежие» решения. Однако выбор наиболее продуктивного решения и ответственность за этот выбор остается за руководителем. 

    Необходимо  также построить эффективную  систему мотивации трудящихся (не ограничиваясь примитивной практикой  квартального премирования и штрафов), в сочетании с системой контроля и объективной оценки личного  вклада работника в процветание предприятия.

    Другие  формы власти в настоящее время  должны использоваться с особой осторожностью. Они могут либо не привести к желаемой цели, либо нанести откровенный вред.

    В заключение хочется отметить, что  предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищенность, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Специальная литература 

1.1. Отечественная литература 
 

1.1.1.Большаков А.С. Менеджмент. Учебное пособие. - СПб: «Издательство   

         "Питер"», 2000. - с.160 

1.1.2. Драчева Е.Л. Менеджмент. Учебник. - 3-е изд., М.: Академия, 2003 – 288с. 

1.1.3.Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем    управления Учеб. пособие для вузов. - М, 2000. – с.157 

1.1.4. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н., М.: ИСАРП, 1999 -  176 с. 

2.2.  Иностранная литература 

2.2.1. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1999. - с.241 
 

3. Периодическая печать 

3.1. Газета  «Экономика и время», СПб, №8 (594) от 06.03.2006