Условия успешного менеджмента в России

воздействие на потребителя  с помощью интенсивной телерекламы  для сбыта товаров не всегда новых  и невысокого качества;

применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

всемерную монополизацию  рынков, неспособность вести честную  конкуренцию;

продвижение продуктов  на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками всех уровней [26].

Таким образом, умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе, и уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Так что модернизировать наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все это в нечто более современное, по сути и по форме. Установить в каком направлении должен развиваться российский менеджмент XXI века, попробуем в следующей главе.

Глава 2. Условия успешного  менеджмента в России

2.1. Принципы успешного  менеджмента

Для достижения успехов  в менеджменте необходимо повышение конкурентоспособности предприятия.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют  свои подходы к организации управления и маркетинга.

Менеджеры предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей.

Характерными чертами  российских предприятий первого  уровня конкурентоспособности являются:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;
• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся  сделать свои производственные и  управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

К особенностям предприятий  второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

На определенном этапе  прямое заимствование передового опыта  уже не прибавляет конкурентоспособности  фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
• любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании, которым удалось  достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов  на многие годы. Они не только не стремятся  копировать опыт других фирм отрасли  и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия  и называются предприятиями с  производством мирового класса, производством  постиндустриальной эры.

Выделим следующие направления  изменений необходимых в маркетинге:

во-первых, нужен маркетинг, имеющий современные технологии, обеспечивающие высокую конкурентоспособность в соответствии с требованиями информационной эры, а также прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а не выживать.

во-вторых, необходима ориентация на технологии интегрированного маркетинга, позволяющие связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки, материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование, управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия решений.

в-третьих, нужен маркетинг, позволяющий для достижения конкретного конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово ориентированные компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового класса.[26]

Все изменения требуют  преобразований, и все преобразования требуют лидерства — не просто рутинного менеджмента. Лидерство для преобразований требуется в общественном секторе; на уровне компании — как для того, чтобы изменить портфель бизнесов, которым занимается компания, так и для того, чтобы изменить каждый из них в отдельности, и на уровне каждого менеджера. Вероятность достижения общего экономического успеха выше там, где эти три процесса преобразований — на уровне общественного сектора, компании и индивидуальном — тесно связаны между собой. Когда тот или иной ключевой игрок воздерживается от преобразований, общее продвижение экономики вперед затрудняется. Таким образом, для того, чтобы Россия могла воспользоваться преимуществами своего огромного потенциала, потребуются большие преобразования на макро –, микро – и индивидуальном уровнях.

Фундаментальной движущей силой необходимых сегодня организационных преобразований является лидерство. Необходимо новое поколение лидеров XXI века, являющихся профессионалами, предпринимателями, обладающих чувством ответственности, международной перспективой и, в соответствии с европейской традицией, серьезной культурной подготовкой. Рассмотрим каждое из этих качеств в отдельности и более тщательно пояснить, что оно означает.

1. Профессионализм. Это  означает, что все лидеры должны овладеть основными управленческими умениями и компетенциями, которые лежат в основе разумного менеджмента и лидерства.

Хорошие лидеры должны быть отличными менеджерами и иметь  глубокое понимание базовых принципов  и методов их применения в маркетинге, управлении производством и логистикой, в финансах, контроле, организации и управлении людьми. Они должны быть в состоянии быстро схватывать главное в любой новой управленческой ситуации и уметь задавать необходимые для этого правильные вопросы.

2. Предпринимательские  качества. Это означает, что нам нужны лидеры, которые могут проявлять инициативу, а это предполагает, что они должны видеть для этого возможности, создавать образы того, что они пытаются построить, и превращать эти образы в выгодный бизнес. Предпринимательские качества — это относящиеся к бизнесу в целом умения, которыми не овладевают автоматически. Эти умения должны быть приобретены опытным путем на работе, часто с дополнением формального обучения в тех областях, где опыта недостает. Нам нужны предприниматели не только в новых нарождающихся бизнесах, но и в корпоративных организациях.

3. Международная перспектива.  Здесь три момента. Во–первых, это означает, что такой лидер интуитивно обращается к поиску возможностей на международных рынках — речь идет не только об экспорте товаров, но и о нуждах потребителей во всем мире. Во–вторых, это означает поиск источников ресурсов и компетенции в глобальном масштабе, включая технологию, людей, финансирование. Руководители, имеющие международную ориентацию, не удовлетворяются теми ресурсами, которые можно найти у порога, но ищут лучшее в мире. В–третьих, это означает международный склад ума, способность перемещаться по земному шару и легко приспосабливаться к разным культурам. Этому складу ума, конечно же, нельзя научить, он приходит с опытом. Знание языков особенно важно, поскольку они открывают двери для межкультурного понимания.

4. Чувство ответственности.  Это означает ориентацию не  только на узкие и краткосрочные финансовые цели организации, но и на более широкие долгосрочные нужды отдельных людей и общества в целом. Это не вопрос хорошего имиджа; это необходимо для сохранения приверженности сотрудников, менеджеров, акционеров и самого общества задаче создания долговременных ценностей для потребителей. Ответственное лидерство предполагает большую степень самоконтроля и самоуправления, предотвращающую необходимость вмешательства со стороны корпоративного руководства или органов общественного регулирования, вмешательства, часто удушающего инициативу. Ответственное лидерство все более востребуется, для того чтобы разобраться с теми нежелательными «радиоактивными осадками» в социальной сфере, в сфере культуры, экономической сфере (стяжательство), в экологической сфере, в сфере морали.

5. Культурная база. Если  мы хотим, чтобы лидеры имели дело с разнообразными проблемами, мы должны добиваться, чтобы они опирались на широкую образовательную платформу. Именно здесь российские руководители имеют явное преимущество, поскольку разностороннее образование в сфере культуры всегда было визитной карточкой нашей страны.

При совмещении этих лидерских  качеств в российском менеджменте XXI века, Россия со временем займет достойное ее место в мире. [3]

2.2. Приоритетные направления  в развитии менеджмента

Основные рекомендации по повышению эффективности управления на всех уровнях хозяйствования, по влиянию менеджеров на успешную деятельность предприятий и обеспечению общего экономического роста предусматривают следующие:

обеспечение открытости информации о деятельности государственных органов исполнительной власти;

разработку и внедрение  системы, при которой органы власти, предлагающие введение новых форм государственного вмешательства в экономику, обязаны публично доказывать необходимость такого вмешательства;