Уровни и формы партисипативного управления

Другой вариант организации  партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом в действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. Так, в Норвегии в соответствии с законом, не менее трети мест в правлениях фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива.

В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической и сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются, на паритетной основе из представителей работодателей и работников по найму, кроме того, последние, как правило, избирают члена правления, занимающегося кадровыми и социальными вопросами - директора по труду.

Подобная практика позволяет, не усложняя структуру управления (не вводя дополнительные звенья), улучшать коммуникации между  рабочими и менеджментом; повышать уровень понимания представителями рабочих основных проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (собственники, менеджеры, рабочие) и поиска компромисса при их согласовании.

Обратим внимание на особенности партисипативного управления на уровне предприятия (фирмы). Во-первых, субъектом его организации наряду с собственниками и менеджментом может выступать государство (об этом свидетельствует практика ряда европейских стран), инициируя соответствующие изменения в структуре управления фирмой.

Во-вторых, круг вопросов, рассматриваемых  и решаемых с участием представителей производственного персонала охватывает основные сферы экономической жизни предприятия.

В-третьих, существенно расширен состав реализуемых интересов непосредственных производителей. Они связаны с конечными результатами хозяйствования, с дополнительным материальным стимулированием за счет чистого дохода предприятия.

3. Один из секретов промышленных достижений Японии состоит в том, что там нет жесткой границы между управляющими и управляемыми. Многие японские менеджеры прошли путь наверх, начиная с нижней ступеньки, и они в самом деле уверены в том, что вносят вклад в благосостояние копании. Отношения противоборства между профсоюзами и администрацией не имеют в Японии таких глубоких корней, как в США. Примерно каждый пятый президент крупной японской фирмы в прошлом возглавлял профсоюз этой фирмы.

Если в Японии главная идея кружков - предупреждение дефектов, то в США - их обнаружение. В Японии кружки - массовое, сквозное для всех компаний явление. В США - они имеют относительно ограниченную сферу действия. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в "кружках" обычно не превышает 10% общего числа работников компании.

Американские исследователи считают, что распространение кружков тормозится в силу ряда причин. Во-первых, ввиду сопротивления управляющих среднего звена, которые не хотят отдавать в руки рабочих решение тех задач, которые в прошлом решали они. Во-вторых, из-за чисто организационных трудностей обеспечения функционирования кружков (например, очень сложно спланировать время). В-третьих, компания обычно не обеспечивает справедливого деления прибыли от прироста производительности труда со своими работниками.

Есть и дополнительные трудности: высшее управленческое звено не понимает значения кружков качества и не оказывает  им поддержки; сами "кружки" спустя год-два, решив выявленные проблемы, затрудняются определить сферу приложения дальнейших усилий.

Многие кружки натыкаются на стену  равнодушия управляющих или усталость  рабочих. Если кружки не могут перейти  к решению более трудных проблем (или их не поощряют к этому), обе  стороны теряют интерес.

Существует и другая проблема. Кружки качества, как системы мотивации работников, обычно не занимают центрального места в системе приоритетов компании. Американские менеджеры обычно хотят знать, во что обойдется организация систем "участия работников". Последние тоже хотят быть уверенными в том, что им заплатят за дополнительные труды.

Если в европейских странах  существует правовая база, регламентирующая участие представителей рабочих  в высших органах управления компаниями, то в США не существует институционального порядка организации такого процесса. Последний может появиться и развиваться по инициативе собственников и менеджмента. Поэтому включение представителей рабочих в советы директоров американских компаний является редчайшим исключением. Достаточно ограничена и сфера действия рабочих советов или совместных комитетов рабочих и управляющих. Только 25% американских компаний с количеством работников свыше 500 человек имеют такие органы управления.

Следует отметить, что  хотя американским законодательством  не предусмотрено обязательное предоставление работникам-собственникам права голоса на общем собрании акционеров, представительная часть компаний использует именно такую практику.