Управления конфликтами и стрессами

3.      Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4.      Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5.      Улучшаются отношения между людьми.

6.      Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункционалъные последствия конфликтов.

1.      Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2.      Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.      Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.

4.      Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5.      Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6.      Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Различают   структурные   (организационные)   и   межличностные   способы управления конфликтами.

Структурные методы предотвращения и разрешения конфликтов. В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1.     Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2.     Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует 
информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах 
организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных 
подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей 
организации на уровне целей общества.

4.    Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, 
которые исключают столкновение интересов различных подразделений и 
работников.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Выделяют 5 основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1.  Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующий достижен ию ею своих целей. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2.  Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если условия для продуктивного разрешения конфликта появятся через некоторое время.  

3.     Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной.

4.     Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально - психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять  различные межличностные стили  разрешения конфликтов, однако стратегия  сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего  делает конфликт функциональным.

Здесь хотелось бы указать некоторые общие  рекомендации по управлению конфликтами, разработанные психологами в  последнее время.

•    Надо знать, как развивается конфликт.

Этапы развития конфликта:

1.      возникновение разногласий;

2.      возрастание напряженности в отношениях;

3.      осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

4.      само конфликтное взаимодействие;

5.      исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя  все этапы своего развития, может  оставаться функциональным. Разрешением  конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную  ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

•         Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий.

•         Проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы. Именно в них - ключ к решению проблемы.

•         Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

•         Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта.

•         Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

•         Придерживайтесь правила "эмоциональной выдержки". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта.

Конечно, приведенный здесь перечень рекомендаций не является исчерпывающим, любая ситуация требует своего непосредственного  и конкретного решения, но извлечь  положительный опыт из конфликта  и найти лучшее разрешение для  него опираясь на эти советы возможно.

Даже  в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство  стресса. Чрезмерный стресс может оказаться  в высшей степени разрушительным для человека, а, следовательно, для  организации. Таким образом, это  еще один фактор, который должен понимать проницательный руководитель и научиться нейтрализовать его  для обеспечения полной эффективности.

Стресс - обычное и часто встречающееся  явление. Временами его испытывают все. Незначительные стрессы неизбежны  и безвредны, а проблемы для людей  и организаций создают чрезмерные стрессы. Доктор Карл Альбрехт отмечает в своей книге "Стресс и менеджер": "Стресс - это естественная часть  человеческого существования... Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком  большой стресс... Нулевой стресс невозможен".

Тот тип  стресса, который имеет отношение  к руководителям, характеризуется

чрезмерным  психологическим или физиологическим  напряжением. Результатами стресса  являются резкое снижение качества трудовой, личной жизни человека, потеря здоровья и психологического равновесия.

Стресс  может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью  организации, или событиями личной жизни человека. То есть причины  стресса можно подразделить на две  большие группы организационных  и личностных факторов.

Организационные факторы.

•         Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка. Необходимо, чтобы объем выполняемой человеком работы соответствовал его рабочему потенциалу.

•         Конфликт ролей. Он возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Зачастую конфликт ролей является признаком нарушения единоначалия в организации. Очень важен психологический аспект данного вопроса при различиях между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации - человек может оказаться врагом коллектива, в котором работает.

•         Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

•         Неинтересная работа кроме того, что вызывает стресс, всегда резко снижает производительность труда.

•         Плохие и непродуманные физические условия работы. Например, плохое освещение, отсутствие кондиционеров, неудовлетворительная связь и так далее.

Личностные  факторы не менее, а зачастую и более важны, чем организационные. Например, смерть родственника или супруга (супруги), развод или брак, изменения в здоровье или финансовом положении и какие-либо изменения вообще почти наверняка вызовут у человека стресс. Следует отметить, что положительные жизненные события, например, повышение по службе или значительное увеличение дохода, также могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.

В заключение важно отметить, что при стрессе  у подчиненного, первый, кто должен прийти к нему на помощь, должен быть его непосредственный руководитель. Начальник может стать существенной защитой против стресса, в то время  как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело. Но и здесь существует опасность. Если начальник, обладающий определенным мастерством, может стать  наилучшей опорой для встревоженного подчиненного, то правда также и  то, что начальник с неправильными  представлениями может причинить  вред разуму и телу своего подчиненного. Все дело в психологической грамотности  руководителя. Это еще один довод  в пользу необходимости и важности психологии управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 

«Омский колледж транспортного строительства» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат

по дисциплине менеджмент

на тему:

«Управление конфликтами и стрессами»  
 

Выполнил:

Гусаров В.В.

Группа  Д-416

Проверил:

Зенина Н.А. 
 
 
 
 

Омск 2011