Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Марта 2012 в 21:22, контрольная работа
Подходы к анализу сопротивлений. Анализ и классификация причин и видов сопротивлений. Анализ стратегий работы с сопротивлениями. Сопротивление организационным изменениям как позитивное явление.
Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.
Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.
Таким образом, анализ литературы
по социологии организации, организационному
развитию, стратегическому менеджменту
показал, что различные авторы выделяют
различные виды и причины сопротивлений
организационным изменениям.
Проведенный анализ позволяет выделить
ряд критериев классификации:
По форме проявления:
По уровню проявления:
По характеру источника сопротивления
Исследование центра управленческого
консультирования "Решение" показало,
что на российских предприятиях наиболее
типичными причинами
Таким образом, на российских
предприятиях имеют место и индивидуальные
логические причины (непризнание проблем
или несогласованность в
3. Анализ стратегий
работы с сопротивлениями
После рассмотрения причин предлагаются
методы и способы преодоления сопротивления.
Наиболее известная классификация способов
преодоления сопротивления Коттера и
Шлезингера [5]. Они выделяют шесть методов,
дают их оценку с точки зрения преимуществ
и недостатков, а также предпосылки применения.
Таблица №1 Способы
преодоления сопротивления организационным
изменениям
Меры |
Предпосылки применения |
Преимущества |
Недостатки |
Обучение и предоставление информации |
Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация |
При убежденности сотрудников
в необходимости мероприятия
они активно участвуют в |
Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
Привлечение к участию в проекте |
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им |
Участники заинтересованно
поддерживают изменения и активно
предоставляют релевантную |
Требует очень много времени,
если участники имеют неправильное
представление о целях |
Стимулирование и поддержка |
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям |
Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения |
Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
Переговоры и соглашения |
Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений |
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления |
Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
Кадровые перестановки и назначения |
Несостоятельность других "тактик"
влияния или недопустимо |
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат |
Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
Скрытые и явные меры принуждения |
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений |
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта |
Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта |
Среди стратегий проведения
изменений можно выделить 2 полюса. Первый
подход - стратегия с ориентацией на
принуждение (жесткие методы), который,
лишь в исключительных случаях может привести
устойчивому успеху. Желаемое поведение
определяется страхом перед наказанием,
а не убежденностью подчиненного. Таким
образом не могут быть достигнуты изменения,
гарантирующие организации стабильный
и длительный успех, возможны лишь кратковременные
достижения в кризисные периоды.
Наиболее эффективным признается
так называемый биографический подход
(мягкие методы), который базируется
на истории реформируемых организаций.
В этом случае исходят из факторов, определяющих
индивидуальные ценностные представления,
групповые нормы и общие цели [8]. Затрагиваемые
переменами лица сами должны быть заинтересованы
в том, чтобы изменить свою нормативную
ориентацию по отношению к старым моделям
и выработать новую систему обязанностей.
Для этого создаются программы организационно-культурных
перемен, в которых находят место и рациональные
элементы, такие, как знания, планирование,
информация, институционализация.
Как показывают исследования
российских предприятий, осуществляющих
программы развития для преодоления сопротивлений
использовались и мягкие и жесткие методы
[2]:
Самым популярным методом оказался
метод убеждения (личные беседы, публичные
выступления и обучающие мероприятия,
цель которых — изменить точку зрения
адресата информации относительно предмета
разговора).
Если рассмотреть ситуацию
с учетом характера изменений, то оказывается,
что «жесткие» способы воздействия на
сотрудников применялись чаще в ходе «вынужденных»
изменений. «Вынужденные» изменения деятельности
организации начинаются вследствие неожиданного
изменения условий во внешней среде или
внутри организации, которые угрожают
ее существованию.
Выбор стратегии преодоления
сопротивления (жесткие или мягкие методы)
во многом зависит от квалификации руководства
в применении этого метода, от квалификации
сотрудников, от характера изменений.
Сочетание метода убеждения с другими
мягкими методами приводит к эффективному
преодолению сопротивления.
4. Сопротивление
организационным изменениям как позитивное
явление
В своем большинстве авторы,
рассматривающие вопрос сопротивления,
воспринимают его как барьер или преграду,
который необходимо преодолеть и предлагают
различные способы и методы преодоления
сопротивления. Часто выделяют личные
и структурные барьеры или личностные
и организационные преграды. Можно сказать,
что авторы смотрят на проблему сопротивления
с точки зрения инициатора изменений,
но не учитывают позицию сопротивляющегося
или объекта изменений. Если же посмотреть
на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося,
то сопротивление выступает в качестве
защитника. Таким образом, "то, что обычно
принимается за сопротивление, есть не
просто косная помеха, с которой надлежит
разделаться, но творческая сила, помогающая
организации выжить в этом сложном мире"
(И. Польстер и М. Польстер, 1973) [3].
Защищаясь, организация представляет
собой саморегулирующуюся систему, которая
мобилизует все свои силы.
Система находится в относительном
равновесии до тех пор, пока не появилось
значимое воздействие от внешней среды.
Воздействие вызывает отрицательные обратные
связи, которые удерживают систему в равновесии
и препятствуют движению к намеченной
цели. Курт
Левин называет такое состояние квазиустойчивым,
обусловленным действием многих противоположно
направленных сил. Таким образом, система
только кажется не подвижной и пассивной,
на самом деле сопротивляющаяся система
представляет собой комок энергии. Другими
словами, все виды сопротивления представляют
собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток.
И тогда возникает вопрос, как перенаправить
имеющуюся энергию сопротивление в нужное
русло, в русло организационного развития,
или какие условия внешней и внутренней
среды необходимы для возникновения положительных
обратных связей. Понимание сопротивления
как мобилизации энергии дает возможность
рассматривать сопротивление как позитивное
явление. Тогда меняется характер взаимодействия
между инициатором изменений и сопротивляющимся,
и это уже не борьба и не преодоление препятствий,
а выяснение различий в видении проблемы.
Выводы
Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.
Литература
Информация о работе Управление сопротивлением персонала организационным изменениям и развитию