Управление предприятием в условиях кризиса

Необходимо  иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется  следующая последовательность этапов работы:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
3. информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

 

2.3 Типы  кадровой политики, осуществляющиеся  в условиях кризисного предприятия

 

В практике выделяется 4 типа кадровых политик:

1) "пассивная": у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;

2) "реактивная": руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) "превентивная": руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

4) "активная"-рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

"авантюристическая" (разновидность "активной"): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

 

2.4 Условия разработки кадровой политики предприятия

 

На  кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы  двух типов - внешние по отношению  к организации и внутренние.

Основные факторы внешней  среды могут быть сгруппированы  следующим образом:

1. Особенности законодательного регулирования  трудовых отношений.

Например, присутствие в нормах некоторых  стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников  служб управления персоналом быть очень  изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

2. Ситуация на рынке труда.

Прежде  всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

3. Профессиональные и общественные  объединения, в которые так  или иначе вовлечены работники  предприятия.

Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах  борьбы необходимо учитывать для  создания и реализации эффективных  кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности.  Так, например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный  в том числе и в структуре  организации. Сравнение организации,  построенной жестко централизованным  образом, в отличие от предпочитающей  принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется  различный состав профессионалов.

3. Условия труда. 

Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест,
• продолжительность и структурированность работы,
• взаимодействие с другими людьми во время работы,
• степень свободы при решении задач,
• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа  непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных  программ привлечения и удержания  сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового  коллектива.  
Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства.

Важно, чтобы независимо от того, какой  стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались  следующие цели в области работы с персоналом:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

2.5 Стратегии управления персоналом применимые к условиям кризисного предприятия

 

Стратегия деятельности предприятия  показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации  этой области в течение длительного  периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят  от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может  быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип  стратегии.

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых  перспектив:

• стратегический (от трех до пяти лет);
• управленческий (один-три года);
• практический уровень оперативного управления (до одного года).

Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации:

• предпринимательская - поиск новых рынков и продуктов;
• динамического роста - расширение присутствия на рынке;
• прибыльности - максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;
• ликвидационная - продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия.

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия  должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот  тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики  стратегии организации.

 

3. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

 

3.1 Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия

 

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия:

1. фаза агитации - создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;
2. фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;
3. фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

 

3.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

 

Существуют  два принципиальных подхода к  повышению уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия:

1. ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;
2. поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

• предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
• взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
• кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;
• периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
• выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
• поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
• предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
• децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
• командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);
• идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;
• продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.