Управление персоналом

1. Факторы, влияющие на планирование потребности в  персонале.

Управление  персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом). 

Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм «единство материального и социального»), и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассматривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение. 

Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. 

Исходную  информацию для определения направлений  управленческой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Основными направлениями управления персоналом являются:

• разработка требований к персоналу;
• определение потребности в персонале;
• расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
• выбор путей покрытия потребности в персонале.

Факторы, влияющие на планирование потребности в  персонале.

Внешние

1. Ситуация на рынке труда – определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.).
2. Развитие технологий – приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.
3. Особенности социальных потребностей – Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений.
4. Развитие законодательства – при решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
5. Кадровая политика организаций-конкурентов – изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики.

Внутренние

1. Цели организации – четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала.
2. Финансовые ресурсы – точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки.
3. Кадровый потенциал организации – связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала.
4. Источники покрытия кадровой потребности – фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Разработка  требований к персоналу заключается  в формировании представлений о  качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Качественную  и количественную потребность в  персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная  потребность , т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• система целей как основа организационной структуры управления;
• общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;
• штатное расписание;
• должностные инструкции и описания рабочих мест.

Для определения  общей потребности в персонале  суммируется количественная потребность  по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Задача  определения количественной потребности  в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета  и непосредственному расчету  необходимой численности работников на определенный временной период. 

2. Условия успешного применения программ нормирования труда.

Нормирование  труда – это определение необходимых  затрат времени на производство единицы  продукции в разных организационно-технических  условиях. С его помощью рассчитываются трудозатраты определенного объема работы определенного периода времени  в заданных условиях деятельности, т.е. нормы труда являются конкретным выражением меры труда.

Известный американский специалист по нормированию труда Роберт И. Нолан выделил следующие основные требования, являющиеся необходимым условием успешного применения программы нормирования труда.  

1. Нормативы должны быть точными, их следует определять на основе наиболее эффективного способа  выполнения той или иной операции.
2. Необходимо уделять внимание каждому работнику и тем побудительным мотивам, которые им движут.
3. Работа должна быть организована таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, что ждет от него руководство.
4. Любая программа нормирования труда должна строго оговаривать, что всякая экономия может быть достигнута только при соблюдении всех норм трудовых отношений.

 Умело применяемые нормы труда могут стать эффективным инструментом управления.

 Как  показывает практика, если длительное  время не загружать людей работой,  они привыкают к низкой производительности  труда. Переход в таких условиях  на нормирование труда и работу  с полной отдачей могут быть  болезненными, особенно в начальной стадии.

 В  то же время имеется и другой  опыт. В соответствующих условиях  работники часто сами устанавливают  более высокие нормативы, чем  их руководители или специалисты  со стороны. Но какие бы цели  не ставились, вывод один —  высокая производительность невозможна  без напряженных нормативов. При  этом 100% выполнения норм необходимых  затрат труда соответствуют 100% уровню производительности труда,  которая отвечает нормальной  рабочей нагрузке при нормальном  рабочем дне. Это такой уровень  производительности труда, когда  объем выполнения работы, соответствует  заработной плате.

Измерение производительности на основе применения норм труда позволяет руководству  иметь реальную картину работы всех работников и подразделений. Сравнение  рабочей нагрузки, приходящейся на подразделение, с фактически отработанным количеством часов позволяет  выявить избыток или недостаток работников той или иной специальности и квалификации. Нет более надежного средства определения и прогнозирования потребностей в рабочей силе.