Управление конфликтами в организации

 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение………………………………………………………………..3

1. Конфликты и стрессы в организации ……………………..…....5

1.1 Конфликты и их классификация……………………………......5

1.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организации………………………………………………………......10

2. Управление конфликтами персонала в организации ………...15

2.1 Некоторые способы разрешения конфликтов……………….15

2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами………………………………………………………...22

2.3 Тактика ведения переговоров……..............................................26

Заключение…………………………………………………………...32

Список  литературы………………………………………………....34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение

    Конфликты существуют ровно столько, сколько  существует человек, так как возникают  они только в процессе общения  людей. Большую часть времени  человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

    В организациях конфликты могут иметь  конструктивные и деструктивные  начала. Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах».

    Конструктивная  сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

    Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика, поскольку в любом коллективе и в любой организации рано или поздно возникают конфликты и руководитель должен знать как принимать решения и ими управлять.

    Управление  конфликтами - процесс целенаправленного  воздействия на персонал организации  с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения  участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений  в коллективе.

    Объект  исследования - основополагающие характеристики конфликтов в организации. Предмет исследования - определение особенностей управления конфликтами персонала в организации.

    Цель  исследования - провести анализ особенностей управления конфликтами персонала  в организации.

    Задачи  исследования:

• рассмотреть конфликты и их классификацию;
• дать определение внутриличностным и межличностным конфликтам в организации;
• проанализировать некоторые способы разрешения конфликтов в организации;
• обосновать роль руководителя организации в управлении конфликтами.

    Теоретической основой данной работы послужили  работы таких авторов, как: Шварц  Г., Емельянов С.М., Кошелев А.Н., Пономаренко  В., Романова О.С., Романова А.И. и др.

1. Конфликты и стрессы  в организации

1.1 Конфликты и их  классификация

    Широко  известное определение гласит: конфликт (от лат. conflictus) - это столкновение противоположных  интересов, взглядов, стремлений; серьезное  разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. И, естественно, к противодействию¹.

    Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт - это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это - с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а что же стоит за конфликтом: разрушение или созидание? Конфликт - это отрицательное для компании явление? Или ресурс для ее развития? Исходя из уже данного определения - скорее первое, а именно: негативное явление. И поэтому в рамках такого подхода "управление конфликтом" обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. В этом случае смысл "управления конфликтом" заключается в возможности перехода от конфронтационной фазы развития конфликта через компромиссную к коммуникативной. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития².

    Типичные  конфликты в компании связаны:

    1) с физическими условиями работы (организация рабочего места,  шум, оборудование, подача материалов, температура, освещенность);

    2) личными привычками сотрудников (внешний вид, прием пищи, склонность к употреблению спиртных напитков, особенности ведения беседы);

    3) количеством времени, затрачиваемым  на работу (опоздания, ранние уходы  с работы, нарушение времени назначенных  встреч, слишком длительные и  частые перерывы на курение, чаепитие);

    4) продвижением по службе или  признанием на работе;

    5) заработной платой (противоречия  в оплате труда и неудовлетворенность  ею);

    6) ошибками, неправильной интерпретацией  и неясностями указаний руководства;

    7) особенностями руководства и контроля (жесткость, степень самостоятельности, участие в принятии решений);

    8) особенностями оценки выполнения  рабочих заданий и достижения  поставленных целей со стороны  руководства;

    9) организационной политикой и  стилем руководства;

    10) планированием производственной деятельности (что и как следует делать, кто исполнитель, сроки выполнения);

    11) вопросами, непосредственно не  связанными с работой (текущие  события, семейные отношения);

    12) расписанием отпусков, выходных, отгулов;

    13) различиями основных жизненных ценностей;

    14) личностными различиями;

    15) особенностями межличностного общения,  вызывающими взаимное непонимание;

    16) различиями в знаниях, компетенциях;

    17) возможной враждебностью со стороны  другого участника;

    18) различиями в оценке ситуации;

    19) взаимной конкуренцией, страхом  потерять занимаемое положение,  стремлением к власти и со  многим-многим другим. Это, по  сути, бесконечный список. Количество  и разнообразие конфликтов в  реальной жизни чрезвычайно велико³.

    Подробная классификация конфликтов представлена на рисунке 1. 

     

    Рисунок 1. Классификация конфликтов 

    В зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу⁴.

    В зависимости от способа разрешения - на антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда "война" идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается "камня на камне". Такой конфликт развивается по принципу "все или ничего". Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.

    В зависимости от природы возникновения - на социальные, организационные и  эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты. К организационным - конфликты, связанные с иерархической структурой компании, распределением функций между подразделениями, скажем, между производственным отделом и отделом маркетинга, конфликты между штабным и линейным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, скажем, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой⁵.

    В зависимости от направленности воздействия (классификация по уровням) - на горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы:

    1) распределение задач и ответственности  (характерно стремление подразделений  переложить ответственность на других, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил);

    2) различие целей и интересов  подразделений с различными функциями  (например, производство требует  времени, а сбыт - быстрой поставки);

    3) зависимость от общих служб и ресурсов (возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы⁶. Например, иметь свою бухгалтерию, самостоятельно осуществлять подбор персонала);

    4) различия в престижности работы (например, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные конфликты - это конфликты между функционально связанными подразделениями, например сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между несколькими учредителями, между рядовыми сотрудниками. К вертикальным конфликтам можно отнести конфликты между руководителем и подчиненным, когда руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненный все больше сопротивляется, стремясь защитить свою автономию. При этом подчиненные подчас используют следующие способы воздействия на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное сопротивление, используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркивают свою незаменимость⁷.

    В зависимости от степени выраженности - на открытые и скрытые.

    В зависимости от степени институциональности - на абсолютные и институциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).

    И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые⁸. 
 

    1.2 Внутриличностные  и межличностные  конфликты в организации

    Внутриличностный  конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Фрустрация возникает в ситуации, которая воспринимается личностью как неотвратимая угроза достижению значимой для нее цели, реализации той или иной ее потребности. Если говорить о реакции на состояние фрустрации, то надо упомянуть следующие действия: агрессию (проявляемую в виде раздражения, гнева, физической или вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки преодолеть преграду, причем подчас с упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения).