Наиболее
распространены конфликты вертикальные
и смешанные. Они в среднем
составляют 70-80-% от всех остальных. Они
также наиболее нежелательны для
руководителя, так как в них
он как бы «связан по рукам и
действие руководителя рассматривается
всеми сотрудниками через призму этого
конфликта. Деление конфликтов на виды
достаточно условно, жесткой границы между
различными видами не существует и на
практике возникают конфликты: организационные
вертикальные межличностные; горизонтальные
открытые межгрупповые и т.п. Допустима
классификация также оп характеру вызвавших
конфликт причин. Перечислять все причины
возникновения конфликта не представляется
возможным. Но в целом он вызывается, как
указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если
Вы руководитель» следующими тремя группами
причин, обусловленными:
1.трудовым
процессом;
2.психологическими
особенностями человеческих взаимоотношений,
то есть их симпатиями и
антипатиями, культурными, этническими
различиями людей, действиями
руководителя плохой психологической
коммуникацией и т.д.
3.личностным
своеобразием членов группы, например
неумения контролировать свое
эмоциональное состояние, агрессивностью,
некоммуникабельностью, бестактностью.
Конфликты
различают и по их значению для
организации, а также способу
их разрешения. Различают конструктивные
и деструктивные конфликты. Для конструктивных
конфликтов характерны разногласия, которые
затрагивают принцип цельности организации
и ее членов и разрешение которых выводит
организацию на новый более высокий и
эффективный уровень развития. Деструктивные
конфликты приводят к негативным, часто
разрушительным действиям, что приводит
к резкому снижению эффективности работы
группы или организации.*
Таким
образом, не сам предмет, не сам факт
разно-гласий в конфликтной ситуации
оказывается решающим, а скорее развитие
этой ситуации, характер общения и отношений
ее участников.
1.3. Причины
конфликта.
Отметим,
что из всей типологии конфликтов
нас интересуют те, что проходят
на социально - психологическом и
отчасти индивидуально- психологическом
(личностном) уровне. В первом случае исследуются
психологические механизмы осознания
противоречивых ценностей, норм, ориентаций
и целей индивидов и групп в процессе их
совместной деятельности, а также формы
взаимодействия и разрешения конфликтных
ситуаций социальными объектами. Во втором
случае изучаются психофизиологические
особенности и характеристики отдельной
личности, и их влияние на возникновение
конфликта, динамику поведения личности
в конфликте и обратное влияние опыта
конфликтных отношений на формирование
личностных особенностей.
У всех
конфликтов есть несколько причин.
Основными из них являются ограниченность
ресурсов, которые нужно делить,
взаимозависимость заданий, различия
в целях, различия в представленных
ценностях, различия в манере поведения,
в уровне образования, а также плохие коммуникации,
несбалансированность рабочих мест, недостаточная
мотивация и т. д.
Распределение
ресурсов. В организации ресурсы всегда
ограничены. Руководство должно решить,
как распределить материалы, информацию,
людские ресурсы и финансы между разными
группами, чтобы наиболее эффективным
образом достигнуть целей организации.
Люди, как правило, ближе принимают свою
проблему и всегда желают получить большего,
а не меньшее. Необходимость делить ресурсы
почти неизбежно ведет к различного рода
конфликтам.
Различия
в целях. Специализированные подразделения
организации и даже подгруппы формируют
свои цели, несут ответственность за их
достижение, получают плату за конечный
результат. Поэтому подразделения могут
уделить больше внимания их достижению,
чем целям всей организации. Различия
в целях часто просматриваются между личностью
и группой.
* Гришина,
И.В., «Я и другие: общение в
трудовом коллективе» - СПб: Лениздат,
1990.
Взаимозависимость
задач. Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа зависят
в выполнении задачи от другого человека
или группы. Причиной конфликта, как правило,
является и то, что ни функции, ни средства,
ни обязанности, ни власть, ни ответственность
не распределены четко по подразделениям
и рабочим местам.
Различия
в представлениях и ценностях. Различиях
в ценностях - очень распространенная
причина конфликта. Вместо того, чтобы
объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются
на тех взглядах, альтернативах и аспектах
ситуации, которые, по их мнению, благоприятны
для группы и личных потребностей.
Неудовлетворительная
коммуникация. Плохая передача информации
является как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию
или точки зрения других. Распространенные
проблемы передачи информации, вызывающие
конфликт,- неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников
и подразделений, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе.
Эти проблемы могут возникать или углубляться
из-за неспособности руководителей разработать
и довести до сведения подчиненных точное
описание должностных обязанностей.
Плохая
передача информации является и следствием
конфликта. Так, между его участниками
снижается уровень коммуникаций, начинают
формироваться неверные представления
друг о друге, развиваются враждебные
отношения - все это приводит к усилению
и продолжению конфликта.
Несбалансированность
рабочих мест. Частый источник конфликтов
в организации. Имеет место, когда должностная
функция не подкреплена в полной мере
средствами и соответственно - правами
и властью.
Неправильный
контроль. Контроль при управлении не должен
диктоваться подозрительностью. Циничная
власть использует неопределенный, тотальный
контроль: каждый в любое время находится
под подозрением и по этому уже на половину
виновен. При такой ситуации человек в
конце концов, теряет самообладание и
из-за нервозности действительно станет
хуже работать.*
Различия
в манере поведения и жизненном
опыте. Человек не ощущает идентичности
и настраивается сразу на то, что он не
будет понят другим человеком. Возникает
барьер в общении.
Кроме
того, исследования показывают, что
всех работников по приверженности к конфликтам
можно подразделить на три группы:
Устойчивые
к конфликтам.
Удерживающиеся
от конфликтов.
Конфликтные.
Численность
последней группы составляет где-то
около 6-7% всего персонала. По мнению
английского исследователя Роберта
Брамсона, для того,
* Иосефович,
Н., «Ты - босс!: Как стать толковым
руководителем» - М.: Вече, 1995.
чтобы
обеспечить в подразделении благоприятный
психологический климат, нужно прилагать
главные усилия лишь к десятой
части персонала - трудным субъектам.
Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.
Среди "трудных" Брамсон выделяет
пять типов возмутителей спокойствия.
Коротко охарактеризуем их:
Агрессивные.
Подразделяются на два подтипа: танки,
снайперы и взрывники. Танки абсолютно
уверены в том, что их советы самые компетентные.
Единственное, чего они не любят - агрессивных
реакций со стороны тех, с кем они общаются.
Чтобы добиться в споре с танками каких-либо
успехов, надо дать им возможность "выпустить
пар", и тогда, они не редко становятся
даже ручными.Снайперы стреляют в людей
различными колкостями и остротами и тем
самым вносят расстройство в коллективные
действия персонала. Самый эффективный
прием воздействия на них - это потребовать
подробно объяснить, что он мыслит под
той или иной своей остротой. Но при этом
снайпер не должен терять своего лица,
иначе он "взрывается" или затаивается
"с камнем за пазухой".Взрывники -
типы, которые обрушиваются на оппонентов
с бранью, при этом так артистично выходят
из себя, что создается впечатление у окружающих,
будто их, сильно обидели. Им нужно дать
выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.
Жалобщики. Эти
типы так красочно описывают свои "беды",
что у слушателя нередко складывается
мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать
в таких случаях, - это перефразировать
жалобы своими словами, дав понять, что
их переживание замечено.
Нерешительные. Подобного
типа люди делают так много пробных шагов
перед тем, как что-либо сделать, что вызывают
раздражение у окружающих. Нерешительные
сторонятся тех, кто на них оказывает давление.
Навязанные им предписания они выполняют
без энтузиазма.
Безответственные. В
какой-то степени - это тревожные личности,
однако тревоги порождают у них не уход
от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют
к себе теплоту отношения, поведение их
как бы само собой войдет в рамки.
Всезнайки. Они
в сущности, являются ценными работниками,
но ведут себя так вызывающе, что вызывают
у окружающих чувство неполноценности.
Следует помнить, что они редко соглашаются
на то, чтобы признать свои ошибки.
Отсутствие
уважения к руководству. Если у большинства
сотрудников возникает ощущение, что стиль
и методы управления не отвечают практическим
потребностям, то это может послужить
причиной возникновения конфликтной ситуации.
Неудовлетворенность уровнем деловой
или управленческой компетенции руководителя
имеет большой демотивационный потенциал.
Очевидно, важно знать, чего ждет персонал
от своих руководителей, и делать из этого
надлежащие выводы.
Недостаточная
мотивация. Если удается добиться совпадения
потребителей индивидов с потребностями
организации, очевидно, что персонал будет
выкладываться ради удовлетворения этих
потребностей, чего не обеспечит никакое
принуждение. *
Следовательно,
необходимыми признаками конфликта
явля-ются наличие противоречивых целей,
направлений дви-жения или намерений
и наличие конфликтующих сто-рон, т. е.
субъектов, способных к деятельности,
а не просто к поведению. Собственно конфликтная
деятель-ность состоит в таком преобразовании
среды (воздей-ствии на нее), которое позволяет
одной из конфликту-ющих сторон достичь
своей цели или двигаться в избранном
ею направлении. Среда деятельности каждой
из сторон, естественно, включает другие
стороны, но не ограничивается ими.
1.4. Последствия
конфликтов.
Функциональные
последствия конфликта.
1. Проблема
может быть решена таким путем, который
приемлем для всех сторон, и в результате
люди будут чувствовать свою причастность
к решению проблемы, что является мотивирующим
фактором. Это устранить или сведет к минимуму
трудности в осуществлении решений: враждебность,
несправедливость и вынужденность поступать
против воли.
2. Стороны
будут больше расположены к
сотрудничеству, а не к антагонизму
в будущих ситуациях чреватых
конфликтами.
3. Конфликт
может уменьшить возможности
синдрома покорности, когда подчиненные
не высказывают идей, которые, как они
считают, противоречат мнению начальника.
Это приводит к улучшению процесса принятия
решений.
4. Через
конфликт члены группы могут
проработать возможные проблемы
в исполнении еще до того, как
решение начнет выполняться.
Дисфункциональные
последствия конфликта.
1. Неудовлетворенность,
плохое состояние духа, рост текучести
кадров и снижение производительности.
2. Меньшая
степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная
преданность своей группе и
больше непродуктивной
конкуренции
с другими группами.
4. Представление
о другой стороне как о "враге";
представление о своих целях
как о положительных, а о
целях другой стороны,
* Кравченко,
А.И., «Трудовые организации: структура,
функции, поведение» - М.: Наука, 1991.
как об
отрицательных.
5. Сворачивание
взаимодействия и общения между конфликтующими
сторонами.
6. Увеличение
враждебности между конфликтующими
сторонами по мере уменьшения
взаимодействия и общения.
7. Смещение
акцента: придание большего значения
"победе" в конфликте, чем
решению реальной проблемы.*
Из выше
сказанного, правильное регулирование
конфликта ведёт к функциональным
последствиям, а если не найти эффективного
способа управления конфликтом, могут
образоваться дисфункциональные последствия,
т. е. условия, мешающие достижению целей.
2. Управление
конфликтами.
Управление
конфликтами - это целенаправленное воздействие
по устранению (минимизации) причин, породивших
конфликт, или на коррекцию поведения
участников конфликта.**
2.1. Методы
разрешения конфликтов.
Среди
управляющих воздействий по отношению
к конфликту центральное место занимает
его разрешение. Далеко не все конфликты
можно предотвратить. Потому очень важно
уметь выходить из конфликта.