Управление деловой карьерой персонала. Факторы, влияющие на успех деловой карьеры менеджера

МИНИСТЕРСТВО образованиЯ И НАУКИ РФ

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 

Кафедра общего, стратегического, информационного менеджмента

и бизнес-процессов

 

 

 

 

 

 

 

Работа по Управлению персонала: Управление деловой карьерой персонала. Факторы, влияющие на успех деловой карьеры менеджера.

 

 

 

 

 

 

 

Автор Медведева К.С.

Группа 1      факультет управления и психологии

 

Специальность: менеджмент организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краснодар 2012

 

 

 Управление деловой карьерой как часть системы управления персоналом

 

Ротация кадров

Длительное пребывание работника  в одной должности снижает  его трудовую мотивацию, сотрудник  ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Поэтому при организации процессов карьерного роста необходимо перемещать людей по "горизонтали" или проводить так называемую ротацию кадров.

По определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем и в пределах одной организации.

Ротация - это плановое служебное  перемещение или существенное изменение  должностных обязанностей работника.

В теории менеджмента утвердилась  позиция, согласно которой оптимальный  период для занятия одной должности  руководителем составляет 5 лет, для  специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать  общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими  оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие  признаки:

- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

- продолжительность и интенсивность умственных операций;

- степень монотонности (рутинности) работы;

- степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

- продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

- степень вредности и опасности работы для здоровья;

- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

- цели ротации;

- культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Интенсивное применение ротации считается  положительным фактором и благотворно  влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому, как и любой процесс перемещения, ротация имеет свои сильные и слабые стороны.

Из положительных черт ротации можно выделить следующие:

- снижение текучести кадров;

- высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

- большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

- ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

- взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

- на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

- устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

- в случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

- передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

- если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

- в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

- работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

- снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

- если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

- при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?", каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые же черты ротации состоят в следующем:

- падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

- необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

- при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

- никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

- появление "клановости" при решение деловых вопросов;

- при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие".

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (или рабочие). По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации  делятся на:

- внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.;

- внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

- межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В РАО ЕЭС России применяют такую ротацию;

- международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или  как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Независимо от стратегии организации  считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях - отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций.

В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость  и адаптируемость людей выше, чем  в дальнейшем. Поэтому в старшем  возрасте ее интенсивность следует  уменьшать.

Организация карьерного роста руководителей

Так, как планирование карьеры руководителей  высокого ранга имеет свои специфические  особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку  работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.

Опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих  должностях являются следующие:

-  вхождение в должность - первые полгода работы;

-  переход к стадии оптимальной продуктивности - через 2,5-3 года;

-  появление некоторых признаков ее снижения - через 6- 7 лет.

Темпы роста производительности труда  значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в  должности.

Причин здесь несколько. Первая, и самая главная, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор, - интерес к работе. Вначале много нового, необычного побуждает "докапываться" до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, т.е. занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

При оценке и  отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или  иного руководителя используются специальные  методики, которые учитывают систему  деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств, которые так же необходимо учитывать и при планировании карьеры руководителей:

. Гражданская зрелость. К ней относятся:

-  способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

-  умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

-  чувство личной ответственности за порученное дело;

-  чуткое и внимательное отношение к людям;

-  трудолюбие;

- личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

-  уровень эстетики работы.

. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

-  наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

-  знание объективных основ управления производством;

-  знание передовых методов руководства;

- знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

. Организаторские способности. К ним относятся:

-  умение организовать систему управления и свой труд;

- умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;