Управление бизнес процессами

Что есть процессное управление и для  чего оно нужно

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые  нацелены на достижение определенного  результата. В отличие от функционального  подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной  на результат. Каждый сотрудник четко  знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в  котором он участвует, привел к желаемому  результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются  все действия в компании и каков  их вклад в результаты деятельности всей компании. Абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает  свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация  каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации. Немудрено, что многие компании хотели бы стать  именно такими, вот почему все почти  поголовно внедряют процессный подход, но с переменным успехом. 

 

Как надо делать

С чего начинается или, точнее, должно начинаться внедрение процессного  подхода в компании. 

 

1. Обучение ключевых сотрудников. 

 

Да, все начинается с обучения. Все дело в том, что без понимания  основ процессного управления, его  терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального  управления его внедрить невозможно.  

 

В одной компании, решившей, что ей просто необходимо перейти  на процессное управление, на обучение отправили начальника отдела ИТ. Пройдя обучение, он продолжил заниматься своими обычными обязанностями, никак  не связанными с процессными управлением. После этого ему в помощь взяли бизнес-аналитика, который владел основами процессного подхода. Им двоим предстояло внедрять новых подход в компании численностью свыше 1000 человек, никто из которых почти ничего не знал ни о проекте по внедрению процессного подхода, ни о том, что это вообще такое. В результате попытки бизнес-аналитика провести интервью с руководителями компании и согласовать бизнес-процессы верхнего уровня (о них речь пойдет ниже) заканчивались часовыми объяснениями каждому руководителю основ процессного управления. Спустя 3 месяца было решено провести двухдневное обучение руководящего состава компании процессному подходу, чтобы проект мог двигаться дальше. После семинаров топ-менеджмент уже мог общаться с бизнес-аналитиком на одном языке, и проект был продолжен.  

 

2. Выделение бизнес-процессов верхнего  уровня. 

 

Нет необходимости говорить, что в любом деле важен системный  подход. Это правило действует  и в рассматриваемом случае. В  идеале все процессы компании должны быть разделены на 3 категории: 

 

• Основные. Эти процессы — части цепочки создания ценности для клиента, т.е. конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. В качестве примера можно привести следующие основные бизнес-процессы торговой организации: Закупка — Доставка — Хранение — Продажа. Для выделения процессов данной категории нужно, конечно, четко представлять стратегию развития компании, чтобы можно было определить, какие процессы будут играть ключевую роль в ее реализации.
• Обеспечивающие, т.е. процессы, поддерживающие основные, обеспечивающие их нормальную работу.
• Управленческие, т.е. те же обеспечивающие процессы, но связанные с обеспечением будущего компании, ее развитием. Часто управленческие процессы относят к обеспечивающим.

На первом этапе в рамках каждой категории выделяются лишь бизнес-процессы верхнего уровня, то есть вся деятельность компании разбивается на несколько (обычно на 15-20) примерно равных самостоятельных  частей, каждая из которых представляет собой последовательность операций, завершающуюся определенным результатом.  

 

Например, для рассмотренной  выше торговой организации мы могли  бы выделить следующие бизнес-процессы верхнего уровня: 

 

• Основные: Закупка, Доставка, Хранение, Продажа.
• Обеспечивающие: Административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение, бухгалтерский учет, обеспечение персоналом.
• Управленческие: Стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом.

Конечно, разбиение процессов  на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или иной категории решается индивидуально. 

 

Однако многие компании, желающие перейти на процессное управление, начинают хаотично описывать бизнес-процессы в хаотичном порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая  для описания процессы разного уровня, например «закупка» и «подача  заявки на получение кредита». В  результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними. 

 

Так, в одной компании бизнес-процессы описывались именно по такому принципу: описывались некие последовательности операций, именуемые бизнес-процессами. При этом операции, с которых будет  начинаться выбранный процесс, а  также операции, которыми он будет  заканчиваться, определялись произвольно. В результате в компании были описаны  следующие процессы: 

 

• Введение нового товара (от создания идеи нового товара до его оприходования).
• Товарообмен между филиалами и центральным складом.
• Претензионная работа (от поступления претензии от клиентов и информации о выявленных недостатках товара на складе до замены брака поставщиком или его отказа от выполнения претензии).
• Прием оплаты от клиента.

Как видно, эти процессы совершенно разного уровня: прием оплаты —  это всего лишь операция по сравнению  с процессов введения нового товара. Через несколько месяцев таких  разноуровневых процессов в компании накопилось уже около 25, при этом связь между ними была неясна. В результате бизнес-аналитики решили классифицировать все процессы на 3 категории: основные, обеспечивающие и процессы управления. Вскоре они поняли, что и этого разбиения недостаточно, т. к. оно не решает проблемы взаимосвязи между процессами, а потому аналитики решили сначала выделить бизнес-процессы верхнего уровня, а потом их разбивать на подпроцессы. 

 

Так процесс «Введение  нового товара» стал частью процесса верхнего уровня «Управление маркетингом», «Товарообмен между филиалами и  центральным складом» стал частью процесса «Управление логистикой», претензионная  работа вошла в состав процесса «Закупка», а прием оплаты от клиента стал частью процесса «Продажа». Некоторые  другие описанные процессы пришлось менять, так как они либо захватывали  уже описанные процессы, либо часть  от одного процесса и часть от другого. В итоге аналитики проделали  дополнительную работу, хотя могли  изначально идти давно проверенным  путем: от общего к частному. 

 

3. Описание процессов верхнего  уровня «как есть». 

 

Когда выделены процессы верхнего уровня, они уже могут быть расписаны  более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. Например, процесс «Закупка» в компании — оптовом дистрибьюторе — был расписан до следующих входящих в него подпроцессов: 

 

• Поиск поставщиков и товаров.
• Определение потребности в товаре.
• Формирование заказа.
• Заказ товара.
• Возврат товара поставщику.

На этом этапе также  могут указываться входы и  выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. 

 

После того как структура  работ по проекту ясна, следует  оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий. 

 

Таким образом описываются все процессы верхнего уровня. Важным моментом является то, что на этом этапе процессы описываются именно в том состоянии, в котором они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Зачем это нужно? Дело в том, что оптимизация процессов происходит постепенно, оптимизировать сразу все невозможно, поэтому на следующем этапе производится анализ описаний "как есть", выявляются наиболее проблемные процессы и именно они оптимизируются в первую очередь. 

 

В противном случае есть риск запутаться в описаниях «как есть»  и «как надо». Например, в одной  производственной компании описание бизнес-процессов  производилось уже с учетом пожеланий  «как надо». В результате нескольких интервью с участниками описываемых  процессов получилась такая модель процесса, что в ней никто из интервьюируемых не смог узнать реальный процесс. Разумеется, анализировать такой процесс было занятием как минимум бессмысленным. В результате модель пришлось строить заново. 

 

4. Анализ бизнес-процессов, выявление  наиболее важных и проблемных  процессов. Подробное описание  выбранных проблемных процессов.  

 

Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются анализу  по следующим параметрам: 

 

• Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
• Проблемность: насколько далек процесс от идеала?
• Возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?

Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию. 

 

Например, в одной строительной компании, которая решила со строительства  бизнес-центров эконом-класса выйти  на рынок строительства элитных бизнес-центров. Для этого компания провела анализ нового рынка и определила ключевые факторы успеха на нем: 

 

• Качественные строительные материалы
• Качественные и быстрые строительные работы
• Бренд компании
• Тесное взаимодействие с заказчиком при разработке проекта бизнес-центра

Таким образом, важнейшими бизнес-процессами для реализации разработанной стратегии  были следующие процессы: 

 

• Закупка (в части контроля качества закупаемых материалов)
• Проектирование (в рамках активного взаимодействия с заказчиком)
• Строительно-монтажные работы
• Управление маркетингом (в части формирования сильного бренда компании)

5. Далее все процессы компании  были проанализированы с точки  зрения их проблемности, и наиболее проблемными были признаны следующие процессы: 

 

• ИТ-обеспечение (из-за низкой квалификации и недостатка специалистов)
• Строительно-монтажные работы (из-за длительности)

Что касается возможности  проведения изменений в самом  важном и проблемном процессе «Строительно-монтажные  работы», то оптимизировать его было относительно просто — достаточно было нанять несколько прорабов, а  также использовать материалы, которые  быстрее высыхают и твердеют, что  позволяет выполнять часть работ  не последовательно, а параллельно, без потери времени. Так, процесс  становился несколько более дорогим, но более оптимальным. 

 

6. Регламентация бизнес-процессов

Последний шаг — регламентация  процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может  быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.  

 

Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые  пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в  процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно  переписывать. 

 

7. Управление процессами

Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в  компании должен появиться сотрудник  или даже группа сотрудников, которые  будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно. 

 

Что нужно для успешного  внедрения процессного управления?  

 

Существуют проблемы, общие  для внедрения любых новых  подходов, методик в компании. Эти  проблемы относятся и к проектам по внедрению процессного управления:  

 

• Отсутствие внимания к проекту со стороны высшего руководства.
• Недостаток информированности сотрудников о проекте и вовлечения их в проект.
• Невнимание к организации коммуникаций.
• Отсутствие быстрых результатов оценивается как провал проекта, и он замораживается.
• Принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения, мотивации.
• Доступность любой необходимой информации для рабочей группы по проекту внедрения процессного подхода.