Управленческие структуры

     В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать «матрицу прав по принятию решений». В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т. д. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение; кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов 

7. Бригадные структуры организации работ и управления

    Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во воем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в последние годы появилась объективная необходимость для ее наиболее полного использования. Среди важнейших факторов отметим три:

- ускорение процессов обновления продукции и технологий,

- ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки,

- повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

     Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы:

- автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

- самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;

- замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений. Это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

- число членов бригады регулируется на базе опыта (в пределах не менее четырех и не более 20), и усилия координируются самими членами (путем ротации).

    Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. 

     Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы - взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей - предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

     Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с. целью его концентрации. Это сокращает время на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала.

    Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом. 
 
 
 
 
 
 
 

3.Механистичические (бюрократические) структуры. 

    Название бюрократической структуры связано с тем, что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель названную «рациональная бюрократия» (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название «механистическая структура» она получила от машинного механизма.

   Характеристика механистической структуры:  

1)системность; 

2)большое число  подразделений по горизонтали; 

3)высокая степень формализации процессов управления;

4)высокий уровень  централизации управления, следовательно  низкий уровень участия рядовых  работников в принимаемых решениях.

   Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

    Разновидности механистических структур:  

1)линейные структуры  (Достоинства – четкость распределения и простота управления, недостатки – высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены всесторонне. Применение – применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями. Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями, поэтому возникли другие структуры.);  

2)функциональные (Достоинства – компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов, недостатки – нарушение принципа единства, распорядительство. Применение - применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях);  

3)линейно - функциональные (Достоинство – универсальный характер. Недостаток – отсутствие единства действия звеньев. Применение – в различных производственных хозяйствах.);  

4)диффузиональные (продуктовые) (Применяются в крупных и крупнейших компаниях. Особенности – усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли).  

    В  чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.  

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                      4.Адаптивные (органические) структуры. 

    Органические структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

   Характеристика:  

1)высокая гибкость;

2)умеренное использование  формальных правил и процедур;

3)децентрализация  управления, следовательно, участие рядовых работников в принимаемых решениях;

4)небольшое количество  уровней управления;

5)широкая ответственность  работников.

    Разновидности органических структур:  

1)проектные (основа  – проект – это группа видов деятельности направленной на решение разовой задачи, образуется внутри раздела. Достоинства – гибкость и целевая ориентация.);

 

2)матричные (достоинство – лучшее использование высококвалифицированного труда. Недостаток – нарушение принципа единоначалия. Применяется в наукоёмких отраслях.);  

3)программно-целевые  (В них объединяются в единое  целое отдельные виды деятельности  и сами подразделения, которые выполняют эти виды деятельности. Применяются в организациях с изменяющимися целями.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                 Заключение. 

        Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом  плане  структуру.  И  от выбора  стратегии  ее  работы,  от  конкретного  способа  взаимодействия   и сопряжения звеньев  ее  составляющих, зависит если  не  успех предприятия

целиком, то очень  значительная его часть.

      Оргструктуры управления –   как  раз  тот  связующий  элемент,  который позволяет  всем  разрозненным  подразделениям   осуществлять   свою   работу согласованно,  в  едином  ключе  поставленной  перед  организацией   задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным  видом

деятельности  необходима  определенная  организационная  структура,  которая отвечала  бы  именно  таким  требованиям,  какие   предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

      Как мы смогли убедиться на  вышеизложенном  примере,  та  оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом,  сегодня  может  оказаться совсем неэффективной и  даже  убыточной.  Сформировались  некие  требования, которые  предъявляются  современным  оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

      К числу таких требований относятся  сокращение размеров подразделений  и укомплектование их  более  квалифицированным  персоналом;  уменьшение  числа уровней управления; групповая организация труда как основа  новой  структуры

управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и  процедур, на запросы потребителей; создание условий для  гибкой  комплектации  продукции; высокая производительность и низкие затраты.

      В последнее время  большое   распространение  получили  эксперименты  с разработкой   и   внедрением   новых    оргструктур,    являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При  таком  подходе

каждая организация  стремится приспособить и совместить  несколько  структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

      Я уверена, что в результате этих действий мы  скоро столкнемся  с еще большим  разнообразием  оргструктур  и  подходов  к  управлению,  каждый  из которых будет еще полнее  отвечать  требованиям  столь  быстро  изменяющейся

окружающей среды. 
 
 

                       Список литературы.

 

1. Басовский  Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2007. - 216 

2. Быкова А.  Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-ПРЕСС ИНВЕСТ, 2003. - 160 с. 

3. Лукашевич  В.В. и Астахова Н.И. Менеджмент: Учеб. пособие М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 255с.