Теория управления в организации

   Пoтpeбнocть в пpимeнeнии компаний дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй  иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

   Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй  пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции  нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя  пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния  кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo гopизoнтaли.

1. Преимущества:
• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
2. Недостатки:
• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

   Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

   Дивизиональная  структура в НК «Лукойл» имеет ряд достоинств. Во-первых, образование автономных подразделений по продуктово-географическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управляющему персоналу центрального аппарата НК «Лукойл» сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития компании в целом, то есть на определении сфер ее деятельности, долгосрочных целей ее развития, путей и методов их достижения. Во-вторых, переход к дивизиональной организационной структуре позволяет повысить эффективность распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов. В-третьих, дивизиональная структура позволяет создать более гибкую систему мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений.

   В настоящее время переход на дивизиональную структуру управления происходит в  первую очередь в сфере нефтепродуктообеспечения (НПО). В июне 2001 года руководство  НК «Лукойл» приняло решение провести реструктуризацию дочерних предприятий НПО с образованием 13 территориальных предприятий:

• «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» (Мурманская область, г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Псковская и Новгородская области, Республика Карелия);
• «ЛУКОЙЛ-Калининграднефтепродукт» (Калининградская область);
• «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт» (Вологодская, Ярославская и Костромская области);
• «ЛУКОЙЛ-Коминефтепродукт» (Архангельская область, Ненецкий автономный округ);
• «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» (Тверская, Смоленская, Брянская, Орловская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Калужская, Рязанская и Московская области, г. Москва);
• «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепродукт» (Ростовская, Волгоградская, Астраханская и Воронежская области, Республика Калмыкия);
• «ЛУКОЙЛ-Краснодарнефтепродукт» (Краснодарский край и Республика Адыгея);
• «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (Ставропольский край, республики Кабардино-Балкария, Северная Осетия, Ингушетия, Дагестан, Карачаево-Черкессия);
• «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» (Республика Коми, Кировская и Свердловская области);
• «ЛУКОЙЛ-Саратовнефтепродукт» (Саратовская, Пензенская и Тамбовская области);
• «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтепродукт» (Нижегородская, Владимирская и Ивановская области, республики Чувашия, Мордовия и Марий Эл);
• «ЛУКОЙЛ-Челябнефтепродукт» (Челябинская, Тюменская и Курганская области);
• «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» (Самарская, Оренбурская и Ульяновская области, республики Татарстан и Башкортостан).

Характеристика  ресурсной базы

       Свыше 55% доказанных запасов НК «Лукойл» расположено в традиционных регионах добычи углеводородов (Западная Сибирь, Предуралье, Поволжье), которые характеризуются хорошо развитой инфраструктурой. Поэтому большая часть запасов этих регионов разрабатывается, а вовлечение в разработку оставшихся запасов не требует значительных капитальных затрат. Несмотря на длительный период разработки запасов этих регионов, доля запасов категорий «вероятные» и «возможные» составляет около 40% от суммарных запасов, а также высока вероятность открытия новых запасов, что является существенным потенциалом для восполнения добычи приростом доказанных запасов в будущем. Значительная часть доказанных запасов НК «Лукойл» расположена также в новых регионах (Тимано-Печора, Северный Каспий, Большехетская впадина, ряд международных проектов), которые требуют крупных инвестиций. Большая часть запасов новых регионов относится к категориям «вероятные» и «возможные», что обеспечивает потенциал роста доказанных запасов в результате доразведки и разработки месторождений этих регионов. Кроме того, эти регионы характеризуются высокой вероятностью обнаружения крупных запасов углеводородов.

       Нефть занимает доминирующее положение в  запасах НК «Лукойл»: на нее приходится более 75% доказанных запасов. В связи с бурным развитием газового сектора запасы газа вероятнее всего будут занимать более весомую долю по сравнению с существующей. Этот рост будет связан с открытием новых запасов и переводом запасов из других категорий в категорию доказанных в результате разработки имеющихся месторождений. 
Традиционные запасы составляют основную часть запасов Компании. Однако НК «Лукойл» располагает также запасами высоковязкой и битуминозной нефти, а также запасами высокосернистых углеводородов. При помощи современных технологий Компания успешно разрабатывает часть этих запасов. Так, на Усинском месторождении в Республике Коми для добычи высоковязкой нефти применяются паронагнетательные скважины, а на месторождении Карачаганак для обеспечения добычи высокосернистых газа и конденсата был построен специальный перерабатывающий комплекс. 

   Запасы  нефти и газа

Культура  организации.

    Социальные  и благотворительные программы  являются для Компании составляющей корпоративной стратегии и помогают конструктивному сотрудничеству с  государством, деловыми кругами и  обществом. Корпоративные программы  носят адресный характер и опираются  на имеющийся в регионах профессиональный опыт и человеческий потенциал. При этом в Компании сложилось четкое понимание того, что благотворительная деятельность не должна порождать социальное иждивенчество. Поэтому НК «Лукойл» использует наряду с традиционными формами благотворительности программы стратегической благотворительности и социальных инвестиций, которые предполагают взаимосвязь способов решения социальных проблем со стратегическими целями Компании. Совместная деятельность коммерческого, некоммерческого и государственных секторов для решения актуальных социально-экономических проблем местных сообществ является необходимым атрибутом такого подхода.

    Компания  выстраивает свою деятельность по двум стратегическим направлениям:

    ·      социальные инвестиции,

·      программы спонсорства и традиционной благотворительности.

    Компания  выполняет Поддержку детских домов и детских образовательных учреждений.  НК «Лукойл» оказывает поддержку ряду высших учебных заведений, в которых обучаются специалисты нефтегазового профиля. Начиная с 2000 г. для поддержки наиболее одаренных студентов вузов Компания учредила именные стипендии, которые выплачиваются студентам нефтяных и технических ВУЗов. В настоящее время корпоративную «лукойловскую» стипендию размером 1500 и 2000 рублей в месяц получают 170 студентов в разных городах страны. НК «Лукойл» поддерживает ряд крупнейших специализированных медицинских научно-исследовательских центров: Научный центр акушерства, гинекологии и перинатологии, Гематологический научный центр, Российский кардиологический научно-производственный комплекс, НИИ неотложной детской хирургии. В рамках  соглашения с Министерством обороны РФ оказывается помощь 7-му Центральному военному клиническому госпиталю в реконструкции лечебного корпуса. 
Компания способствует развитию системы медицинских услуг в регионах своего присутствия.

Факторы внешней среды  организации

   Внешняя среда харак теризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. внешнее окружение организации. 

      В первом круге, непосредственно прилегающем  к ней, представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр.

Важным  фактором внешней среды первого  ряда является конкуренция, которая в современных условиях приобретает новые черты благодаря использованию информационных технологий.

   К основным конкурентам относятся:  ОАО "Сибнефть", ОАО "ТНК", ОАО "Сургутнефтегаз"

   Из  отчета ОАО "ЛУКОЙЛ" за III квартал 2004 года: «Основными конкурентами Компании при поставках российской нефти на внутренний и внешний рынки являются российские вертикально интегрированные нефтяные компании ОАО «ЮКОС», ОАО «Сибнефть», ОАО «ТНК», ОАО «Сургутнефтегаз» и их дочерние и зависимые общества на различных сегментах рынка, нефтеперерабатывающие заводы Уфимской группы, в некоторых регионах – дочерние общества РАО «Газпром»».

   Несмотря  на широкую диверсификацию продаж, основные объемы реализации продукции  переработки нефти НК «Лукойл» концентрирует в приоритетных регионах сбытовой деятельности, где Компания располагает собственной и привлеченной инфраструктурой нефтепродуктообеспечения (в том числе розничной сетью), которая находится относительно близко к НПЗ Компании, где региональная емкость рынка и уровень платежеспособного спроса позволяют максимально реализовать конкурентные преимущества по сравнению с другими участниками рынка. Среди российских регионов, соответствующих этим требованиям, в первую очередь следует отметить те, в которых находятся перерабатывающие мощности НК «Лукойл» – Пермскую, Волгоградскую, Нижегородскую области, Республику Коми.

   Непосредственное  влияние на организацию оказывают  поставщики. В ноябре 2007 года Тендерный комитет ОАО «НК «Лукойл» принял решение о выборе поставщика оборудования для реконструкции ОАО «Лукойл Нефтохим Бургас» (Болгария), ООО «Энергомаш-Атоммаш» (г. Волгодонск). Группа «Энергомаш» - один из крупнейших в России промышленных холдингов. Включает в себя 8 крупных машиностроительных заводов, на территории которых расположены 20 производственных комплексов, ориентированных на свои сегменты рынка промышленного оборудования. Занимает ведущие позиции по выпуску нефтегазового и нефтехимического оборудования, энерготехнологических котлов и трубопроводной арматуры, трубопроводов для АЭС, металлоконструкций, силовых трансформаторов, трансформаторов тока, элегазовых выключателей, а также реализует программу по строительству серии газотурбинных теплоэлектроцентралей в регионах России.