Теория рационализации Ф. Тейлора. Стили управления

1. Теория рационализации  Ф. Тейлора

      Основателем научного менеджмента стал Фредерик Уислоу Тейлор (1856-1915). Начав трудовую деятельность простым рабочим, он прошел сложный путь в иерархии управления и дорос до должности главного инженера американской сталелитейной компании. Путем практических опытов и экспериментов на предприятиях ему удалось решить ряд важнейших вопросов управления, связанных с повышением производительности и интенсивности труда. В 1911 г. он опубликовал по итогам своей практической работы книгу «Принципы научного управления», с выходом  которой, как подчеркивают американские исследователи менеджмента, произошел первый взрыв интереса к научному управлению. К этому же периоду времени относятся работы американских ученых и практиков Лилии и Френка Гилбертов, Генри Гантта и др. Рационализация труда и управления требовала технических средств измерения и контроля. Был изобретен метод хронометрирования движений рабочего во время выполнения трудовых операций, применена кинокамера и другие приборы, позволившие наблюдать и анализировать ход работы и отыскивать самые лучшие и рациональные приемы и способы труда. Шел поиск наиболее рациональных методов управления, возможностей материального вознаграждения за более интенсивный и производительный труд. Научный подход к управлению производством охватил несколько основных, наиболее важных проблем, направленных на рационализацию применения капитала и труда.

     Именно  Фредерику Тейлору принадлежит заслуга технического совершенствования организации труда на предприятии. Он внедрил плановое бюро, новые методы работы, эффективные приемы резания металла, инструкционные карточки для рабочих и многое другое.

      Однако  наряду с техническими изобретениями  Ф. Тэйлору принадлежит честь открытия ряда социальных явлений и усовершенствований социальной организации, которые обогатили мировую науку. В частности, он открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает до уровня середняков, а середняков – до уровня отстающих. Он полагал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация срежет расценки и заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Типичный американский рабочий конца XIX – начала XX вв. трудился на одну или две трети от своих возможностей. Он сознательно работал плохо. Сознательное ограничение нормы выработки Тейлор назвал «работой с прохладцей» (саботажем), а сегодня его называют рестрикционизмом.

      Помимо  угрозы, идущей «сверху», «снизу» на рабочего оказывает давление малая  группа, не заинтересованная в высокой  эффективности. В малой группе зреет  заговор,  возникают неформальные нормы труда, нарушение которых  грозит применением беспощадных  санкций. Изучая человеческое поведение, Тейлор проводил специальные интервью и анкетирование. Он считал, что не техника и экономика, а управление людьми – ключевая проблема современной  Америки. Только решив ее, можно создать  современную организацию труда.

      Тейлор  выдвинул четыре научных принципа управления: внедрение экономных методов работы, профессиональный подбор и обучение кадров, рациональная расстановка кадров, сотрудничество администрации и работников. Их внедрение позволяет резко (в 2 – 3 раза) повысить производительность труда. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет и интуиция – залог успеха. Тейлор разработал две концепции – «достигающего рабочего» и «достигающего руководителя».

      Согласно  концепции «достигающего рабочего», человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, но не вредило бы при этом здоровью. После того как он освоил простой урок, ему следует поручить более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепция профессионального обучения, которое состояло из системы педагогических приемов: обучения навыкам, расширения знаний, тренировки и самостоятельного изучения своей работы. В обучении людей требуется постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно – от самых легких наказаний (выговор), до самых сильных (штраф, а затем – удовольствие). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора, основанную на принципе индивидуального вклада: больше выработал – больше заработал.

      Согласно  концепции «достигающего руководителя», одного мастера, отвечавшего в цехе за все, заменяла «функциональная администрация», состоявшая из восьми узкоспециализированных (выполнявших какую-то одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен быть не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, разрешать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде чем требовать от подчиненных хорошей работы, администрация сама должна начать трудиться лучше.

      Идеи  и опыты Ф. Тейлора оказали  революционное влияние на всю  науку управления, а внедрение  его теории изменило культуру труда  в американской промышленности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Стили управления

      В повседневной работе перед каждым руководителем  стоит проблема, как согласовать  свои действия с действиями подчиненных. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и др. Вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

      Под стилем управления понимается манера поведения  руководителя по отношению  к подчиненным, позволяющая  влиять на них и  заставлять делать то, что в данный момент необходимо.

      В настоящее время существует целый  ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный», стили управления. 

Авторитарный  стиль

      Теоретической основой авторитарного стиля  управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора.

      «Эксплуататорский»  авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным  и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и  берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что как и когда делать, а  в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

      Если  руководитель принимает решение  в одиночку, а потом просто доводит  его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне, и критически обсуждают, даже когда  оно действительно удачное. Выполняется  такое решение с оговорками и  безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями  чужой воли, закрепляя в своем  сознании стереотип «наше дело маленькое».

      Для руководства все это  тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается  в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов.

      Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.

      При более мягкой «благожелательной» разновидности  авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может  поступить по-своему, делая это  зачастую демонстративно, чем значительно  ухудшает морально-психологический  климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные  мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим  контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования инструкции.