Теория формирования корпоративной культуры

Теория  формирования корпоративной  культуры

Основным принципом  формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам  системы управления (рисунок 1). К  примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников  на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.

На практике это  принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в  стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры  должны оценивать степень их реализуемости  в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рисунок 2). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Практика  выращивания корпоративной  культуры

В российской промышленной практике уже существуют примеры  успешного управления корпоративной  культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании <Менеджмент роста> .

1. Изменение стиля руководства
• делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности
• привлечение сотрудников к принятию управленческих решений
• четкий контроль конечных результатов работы

На <Омском беконе>, предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2. Изменение системы вознаграждения
• вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы
• переход от фиксированных окладов к премиальной системе

В компании <Морион>, разработчике и производителе кварцевых  резонаторов, придумали <политику красной  палки>: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.

3. Обучение
• проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

<Первомайская Заря>, одна из крупнейших петербургских  компаний, производящих женскую  одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

4. Новая кадровая политика
• подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять
• подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам
• перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

На <Нижфарме>, производителе  фармацевтических препаратов, создана  система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник  становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый  сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

5. Внимание к рабочему окружению
• переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки
• введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

При проведении ремонта  своих офисных помещений, руководство  компании <ФОСП>, производящей мужскую  верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

6. Построение системы внутреннего PR
• новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций
• создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета

На <Калине>, компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен <этический кодекс менеджера>. Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

На <Морионе> одной  из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узко-оперативного до корпоративного.