stify">     Следовательно, основные принципы планирования ориентируют все наши предприятия и фирмы на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, гибкость и точность, — в разных направлениях. Наши экономисты-менеджеры имеют в настоящее время большой выбор существующих принципов планирования. Наряду с важнейшими рассмотренными принципами необходимо остановиться еще на двух основных положениях разработанного Р. Л. Акоффом нового метода интерактивного планирования: принцип участия и принцип холизма.

     Принцип участия оказывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя неважно» насколько плохо, чем быть планируемым другими не важно, насколько хорошо. Смысл этого: увеличивать свои желания и способности удовлетворять потребности как собственные, так и чужие. Планирование другими не может увеличить эти желания и способности, только собственное планирование дает такую возможность. Оно должно быть столь же радостным, сколь производительным. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя. Экономисты-менеджеры должны обеспечивать мотивы, информацию, знание, понимание, мудрость и воображение, необходимые остальным категориям персонала, чтобы планировать для себя [3, с. 101].

     Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интеграции. Каждая из них относится к своему измерению предприятия, которое разделено на уровни, а каждый уровень — на объекты, различающиеся по выполняемым функциям, выпускаемой продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает согласованное взаимодействие объектов одного уровня, интеграция — между объектами разных уровней.

     Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня. Отсюда вытекает, что деятельность подразделений одного уровня следует планировать не только одновременно, но и во взаимозависимости с другими. Не важно, где возникают проблемы, решать их следует совместно с остальными.

     Принцип интеграции определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях. Стратегия или тактика, сформулированная на одном уровне предприятия, часто создает новые проблемы для других уровней. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

     Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх [3, с. 111].

     Таковы  важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Планирование, как  внутриорганизационный  механизм обеспечивающий конкурентоспособность на примере ОАО «Оренбургдорстрой» 

     2.1 Краткая характеристика  Открытого Акционерного Общества «Оренбургдорстрой» 

     Открытое  акционерное общество «Оренбургдорстрой» – один из самых крупных генеральных подрядчиков ГУ «Главное управление дорожного хозяйства Оренбургской области». Построило более 2000 км автомобильных дорог.

     АО  «Оренбургдорстрой» действует на основании  Устава, имеет свой расчетный счет, печать, законченный баланс. В организации действует смешанная организационно-правовая форма.

     Основной  вид деятельности – выполнение работ  по строительству, реконструкции и техническому перевооружению автодорог и других транспортных объектов, строительство объектов жилищного и социального назначения, производство асфальтобетона, цементобетона, а так же осуществление автотранспортных перевозок грузов для предприятий и организаций АО и других организаций в соответствии с заключенными договорами на автоперевозки. На эти виды работ имеется лицензия.

     АО  «Оренбургдорстрой» в своем составе  имеет филиалы – три строительных управления: ОАО СУ–809, ОАО СУ–811, ОАО СУ–829, которые действуют на основании положения о структурном подразделении, утвержденного Генеральным директором АО и имеют свои расчетные счета в банке, печати, незаконченные балансы, в своей деятельности руководствуются Уставом АО.

     ОАО «Оренбургдорстрой» располагает собственной  автомобильной базой № 8, которая взяла на себя более 80 процентов всех грузоперевозок.

     В распоряжении АО «Оренбургдорстрой» бетонный завод, склад готовой продукции, цех деревообработки, автомобильный транспорт, сварочный цех, парк строительных машин, ремонтные цеха, парк строительных машин.

     Руководство деятельностью АО «Оренбургдорстрой» осуществляет Совет директоров, состоящий из семи человек, который утверждает правление из девяти человек. Совет директоров и генеральный директор избирается общим собранием акционеров. Ежегодно проводится общее собрание акционеров, на котором заслушивается отчет Совета директоров о проделанной работе. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Совета директоров и правления осуществляет ревизионная комиссия, состоящая из пяти человек, избираемая акционерным собранием сроком на пять лет.

     Уставный  капитал АО «Оренбургдорстрой» состоит из 44957 обыкновенных акций. Двадцать процентов из них находится в Федеральной собственности государства. Номинальная стоимость одной выпущенной акции 1000 рублей.

     Опыт  работы ОАО «Оренбургдорстрой» показывает, что при правильном использовании денежных средств, умелой организации   труда,   объединении усилий местных властей, заказчика и подрядчика можно добиться  решения поставленных задач, и в короткие сроки выполнить огромный объем работ. А это крайне необходимо, поскольку объем автоперевозок в стране растет, на его долю приходится уже от 43 до 56 процентов всех перевозок, увеличивается число автомобилей. Нагрузки на дороги увеличиваются, они быстрее стареют, выходят из строя. Еще очень много сел и деревень не имеют устойчивой связи с городами и районными центрами. Сама экономика прямым и непосредственным образом определяет развитие дорожной отрасли, а значит и коллектива ОАО «Оренбургдорстрой».  

     2.2 Планирование и  финансово-хозяйственная  деятельность Открытого Акционерного Общества «Оренбургдорстрой» 

     Работа  каждого хозяйствующего субъекта представляет собой четко спланированный процесс. Работа должна быть спланирована не только для рядовых сотрудников, но и для аппарата управления. Организованная работа сотрудников аппарата управления и персонала предприятия способствует более эффективной работе всего предприятия. Рассмотрим планирование деятельности на примере работы ОАО «Оренбургдорстрой».

     Как было сказано выше, руководство деятельностью АО «Оренбургдорстрой» осуществляет Совет директоров, состоящий из семи человек, который утверждает правление из девяти человек. К  компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

• определение приоритетных направлений деятельности предприятия;
• созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров;
• утверждение повестки дня общего собрания акционеров;
• рекомендации по размеру выплачиваемых: членам ревизионной комиссии (ревизору) вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг; 
• рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
• использование резервного фонда и иных фондов;
• утверждение внутренних документов, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров;
• создание/закрытие обособленных подразделений (филиалы, представительства), утверждение положений об обособленных подразделениях, а также внесение в устав изменений, связанных с созданием обособленных подразделений и их закрытием;
• принятие решения об участии и о прекращении участия предприятия в других организациях, за исключением вопросов участия в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
• утверждение кандидатур членов Правления по представлению Председателя Правления или Генерального директора и прекращение полномочий членов Правления, за исключением Председателя Правления и Генерального директора;
• создание и функционирование эффективного внутреннего контроля;
• принятие мер, обеспечивающих оперативное выполнение  рекомендаций и замечаний службы внутреннего контроля;
• утверждение годового плана работы банка и предварительное рассмотрение отчета об итогах его выполнения.

 

Таблица 1 – Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности хозяйствующего субъекта 

 

      Анализируя  данные таблицы «Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности хозяйствующего субъекта» за 2005 год и аналогичный период прошлого года, можно отметить следующее:

      В нашем примере чистая (нераспределенная) прибыль выросла по сравнению с прошлым годом на 1025 тыс. руб. или на 32%. Поскольку этот показатель сложился под влиянием такого «внешнего» фактора, как налог на прибыль и других обязательных платежей и отчислений, более представительным для оценки результата деятельности предприятия является показатель прибыль до налогообложения. Здесь наблюдается рост на 1054,4 тыс. руб. или на 23 %.

      При общем увеличении валюты баланса  на 22089 тыс. руб. (на 10%) внеоборотные активы уменьшились на 1787 тыс. руб. (на 7%). Одновременно произошло увеличение оборотных активов на 23876 тыс. руб. или на 50%.

      Отметим рост собственного капитала на 2002 тыс. руб. или на 5%, при этом, при небольшом  сокращении прибыли прошлых лет, не было изменений по другим компонентам  собственного капитала, таким образом, источником роста последнего была чистая прибыль отчетного года.

      Удельный  вес выручки от реализации вырос  на 120%, что повлекло за собой рост удельного веса себестоимости на 125%. Несмотря на такой значительный рост себестоимости, прибыль от продаж снизилась на 38 тыс. руб. (1%).

      В итоге уровень нераспределенной (чистой) прибыли достиг в отчетном году 4198 тыс. руб. против 3173 тыс. руб. в  прошлом году.

      Среднесписочная численность работников увеличилась  на 4 чел. в 2003 году по сравнению с предыдущим годом, что повысило фонд заработной платы на 247 тыс. руб. (на 13%) соответственно анализируемым периодам.

      Наблюдается снижение показателя рентабельность продаж на 55%, финансовая рентабельность возросла на 26%, а экономическая рентабельность на 1%.

      В целом можно сделать вывод, что  финансовое состояние АО «Оренбургдорстрой» в 2005 году улучшилось. Предприятие является доходной организацией. Это прежде всего связано с хорошей организацией планирования и непрерывности деятельности (Таб. 2).

      Допущение непрерывности деятельности является одним из основных принципов планирования. В соответствии с принципом допущения непрерывности деятельности обычно предполагается, что исследуемое лицо будет продолжать осуществлять свою финансово-хозяйственную деятельность в течение 12 месяцев года, следующего за отчетным, и не имеет намерения или потребности в ликвидации, прекращении финансово-хозяйственной деятельности или обращении за защитой от кредиторов.