Теоретические основы мотивации и стимулирования деятельности человека

Основной вывод  из изучения процессуальных теорий мотивации  заключается в том, что высокая  результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. 

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается  с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих  перед организацией. 

  
 

  

2. Практическое применение  теорий мотивации 

  

2.1 Методика исследования  мотивации  

Полученные теоретические  знания применим на практике для того, чтобы распознавать потребности  и интересы работников и впоследствии грамотно выстраивать мотивационную  политику.  

Методика исследования состоит из следующих этапов: 

1. Составление анкет  для изучения потребностей работников  в своей организации: анкета  № 1 - на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда (прил. 1); анкета № 2 - на базе процессуальных теорий мотивации (прил. 2), используя реальные факторы мотивации и стимулирования.  

2. После составления  анкеты проведем опрос среди  10 сотрудников ООО «Теплосети»  (далее организация), проанализируем  полученные результаты и сделаем  выводы, позволяющие улучшить мотивационную  ситуацию в организации. 

3. Результаты опроса  переведем в относительный вид (%), построим  диаграммы, отражающие структуру мотивации труда (в отдельности по процессуальным и содержательным теориям) в данной организации. 

  

2.2 Анализ результатов  исследования мотивации  

  

Структура мотивации  по содержательным теориям в ООО  «Теплосети» 
 
 

  
 

Наиболее важное значение для сотрудников имеет потребность в безопасности и защищенности. Чуть ниже уровень материальных потребностей и потребностей в самоуважении. 

Потребность в самовыражении  показывает, что работа для большинства  не является главным и важнейшим  делом жизни, хотя определенные составные  части этой потребности важны  для каждого из опрошенных работников. 

Наименьший процент  сотрудников обладает потребностью сделать карьеру, несмотря на то что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство организации не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка. 

Однако потребности  высшего порядка (власть, успех, причастность) превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники организации - люди активные, знающие, что они  хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого конкретного работника в отдельности. 

Структура мотивации  по процессуальным теориям в ООО  «Теплосети» 
 
 

По структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее место занимают факторы  ожидания. Сотрудники считают, что они  затрачивают определенные усилия, знают, что эти усилия будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого  сотрудника свою ценность (валентность). 

Основное вознаграждение для сотрудников составляет заработная плата, премии и льготы, а также  повышение должностного оклада или  смена должностного статуса. Моральное  поощрение ценно лишь для четверти респондентов. Следовательно, руководство  может сделать соответствующие  выводы при применении экономических методов мотивации и стимулировании сотрудников организации. 

Факторы справедливости составляют всего 20% в структуре  мотивации. Это свидетельствует  о хорошем психологическом климате  в исследуемом коллективе и отсутствии зависти сотрудников друг к другу. Очевидно, что этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. Опрос показывает, что большинство сотрудников  осведомлены о размере заработной платы своих коллег и считают  отношение руководства к себе удовлетворительным по выплачиваемому вознаграждению. 

Факторы модели Портера-Лоулера показывают высокую оценку работниками своих способностей и своего вклада в процесс коллективного труда. Затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только четверть респондентов. 

Этот фактор свидетельствует  о тревожных тенденциях в работе. Руководству организации следует  либо проводить разъяснительную  и психологическую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому  работнику. 

  
 

  

Заключение  

Реальная эффективность  любых экономических мероприятий  определяется их воздействием на отношение  людей к труду. Изменить это отношение  в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. 

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят  не комплексный, а сугубо экономический  или технический характер. 

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать  людей работать на организацию, но при  этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна. 

Подытожим рассмотренную  нами тему. 

Основные выводы по теоретической части: 

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним  из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед  ними и организацией. Развитие рыночных отношений заставляет руководителей  изменять существующие методы и формы  хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь  при управлении мотивацией труда  персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное  экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а  представлены во всем многообразии. Поэтому  руководители, желающие добиться эффективной  работы своих сотрудников, применяют  не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам. 

Для создания положительного социально-психологического климата  в любом коллективе, по мнению автора, необходимо исследовать характерологические  особенности работников (типологию  характеров). От этого во многом зависит  эффективность работы, выполняемой  персоналом. Такие исследования следует  проводить с помощью разнообразных  тестов еще в период приема на работу. Кроме этого, необходимо учитывать  выявленные в результате диагностики  факторы мотивации. Такими факторами  в первую очередь являются чувство  зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов  своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного  руководства, осуществляющего ту или  иную политику дифференцированного  стимулирования. 

В случае неэффективности  применяемых методов мотивации  следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания  работников. Однако полагаться полностью  на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме. 

Основные выводы по практической части и рекомендации:  

Ситуация в коллективе достаточно благоприятная. Поведение  сотрудников в процессе коллективного  труда вполне предсказуемо. Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников  согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повышение в  должности или окладе.  

Руководству следует  проводить определенную психологическую  работу в коллективе, объясняя работникам, что ценность представляет не только внешнее материальное вознаграждение, но и сам процесс труда, то есть внутреннее вознаграждение, и умело  сочетать экономическое стимулирование с моральными поощрениями. 

  
 

  

Список литературы 

мотивация стимулирование руководитель работник 

1.   Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: "Банки и биржи" ЮНИТИ, 1997г. 

2.  Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000 г. 

3.  История менеджмента.  Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997 г. 

4.  Кравченко А.И.  История менеджмента. - М.: Академический  проект, 2000 г. 

5.  Макарова И.К.  Управление персоналом: Схемы и  комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002 г. 

6.  Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г. 

7.  Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999 г. 

8.  Менеджмент (конспект  лекций). - М.: ПРИОР, 1999 г. 

9.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 г. 

10.   Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. - М.: Лори, 2001 г. 

11.   Тейлор Ф.У.  Менеджмент. - М.: Контроллинг, 1992 г. 

12.   Тейлор Ф.У.  Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991 г. 

13.   Травин В.В.  Дятлов В.А., Менеджмент персонала  предприятия. - М.: Дело, 2000 г. 

14.   Управление  персоналом организации/Под ред. д. э. н. профессора А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999 г. 

15.   Управление  персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000 г. 

16.   Цветаев  В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001 г. 

17.   Шапиро С.А., Равикович Н.Е. Сколько стоит труд? - М.: Вершина, 2003 г. 

18.   Шаховой  В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой  деятельности. Учебное пособие. - М.: Вершина, 2003 г. 

19.   Ядов В.А.  Стратегия социологического исследования. - М.: Добросвет, 1998 г.