Технология принятия управленческого решения

    Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать мно­гоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ста­вит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоя­щей организации и т.д.

    Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руково­дителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру сни­жения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающе­го решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача для руководите­ля, принимающего решения. Стремление передоверить такое сопос­тавление экспертам, скрыть его за псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

    Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо пу­тем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалис­тов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уни­кального выбора надежность подобных субъективных оценок не мо­жет быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зави­сит от того, какие из этих оценок будут использованы.

    Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Од­нако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Ес­тественно, что руководитель заинтересован в получении по воз­можности беспристрастной информации. Лицо, принимающее реше­ние, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

    Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточ­но сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, ­что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка аль­тернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

2.4 Организационные системы решения проблем в уникальных ситуациях.

В административных органах существуют организационные сис­темы решения сложных проблем выбора, которые состоят из ут­вержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными совета­ми, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возни­кают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Расс­матривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение. Однако неформальный анализ принимаемых решений показывает, что иногда эффективность существующих организационных систем не соответствует предъявляемым к ним требованиям.

Дело в том, что в последние 10-20 лет сложность решения проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Иногда такие перечни заменяются высказывани­ями типа "максимум эффективности при минимуме потерь", либо неконкретными директивами. Стремление к учету лишь количест­венных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных псевдобъектив­ных формул. В таких формулах делается попытка строго обосно­вать соотношения между некоторыми количественными показателя­ми, а многие качественные показатели (требования к квалифика­ции исполнителей работ, ущерб окружающей среде, возможное вли­яние на климат и т.д.) просто остаются без внимания. Следстви­ем всего этого является однобокий характер принимаемых реше­ний, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают. В результате таких решений остается без ис­пользования закупаемое уникальное оборудование, построенный за­вод сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятель­ности и т.д.

В подобных случаях причина заключается не в просчетах того или иного руководителя, хотя бывает и такое. Причина глубже ­в неприспособленности некоторых организационных систем эффек­тивно решать многие задачи уникального выбора. Некоторые процедуры использования экспертов не соответствуют современным требованиям. Известны случаи, когда комиссии и советы работают формально, а выносимые рекомендации выражают мнение одно­го-двух авторитетных членов комиссии. Иногда в комиссии входят эксперты, прямо заинтересованные в выборе определенных аль­тернатив, или советы и комиссии состоят из специалистов, для которых данная деятельность является дополнительной и обременительной нагрузкой.

Анализ альтернатив требует больших затрат квалифицированно­го труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выпол­нения соответствующей аналитической работы. Это приводит к то­му, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Отдельные части административного аппарата переходят в состояние метко названное "административным склерозом". Следствием этого явля­ется недостаточная подготовленность и обоснованность принимае­мых решений.

При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений могут поя­виться несогласованные и даже противоречивые решения.

Итак, возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-профессионалов по анализу вариан­тов принимаемых решений; разработки и практического использо­вания специальных методов анализа и сравнения сложных аль­тернатив, возникающих в процессе выбора.

2.5 Информационные системы для принятия решений.

Широкое внедрение в нашу жизнь ЭВМ привело к вытеснению че­ловека из многих сфер деятельности. В первую очередь вычисли­тельным машинам были переданы стандартные операции, принятые и утвержденные процедуры (банковские операции, бухгалтерские расчеты). Далее наступила очередь повторяющихся решений в оди­наковых или почти одинаковых ситуациях. В настоящее время уже написаны и используются эвристические программы для решения задач, бывших в прошлом предметом творческой деятельности че­ловека - доказательство теорем, решение сложных логических за­дач и т.д.

В сложных системах, включающих в себя коллективы людей, ин­формационные системы управления рассматриваются многими как универсальное средство, гарантирующее современный уровень и высокое качество управления.

Мы рассмотри эти системы только с одной стороны - с точки зрения возможности их использования в административном ап­парате при решении задач выбора в уникальных ситуациях. При этом будем иметь в виду довольно распространенное понимание информационной системы, как системы, основу которой составляет ЭВМ, причем информация от ЭВМ поступает непосредственно руко­водителю.

Примерно 15 лет назад информационные системы провозглаша­лись уникальным средством, способным резко улучшить работу ад­министративного аппарата. В ту пору создавалось впечатление, что все дело в необходимом количестве и быстродействии ЭВМ. Информационные системы несли с собой в административный ап­парат улучшение качества решений, сокращение штатов рядовых сотрудников, увеличение четкости и оперативности работы. Сей­час во многих странах высказывается мнение, что эти надежды не оправдались. Введение ЭВМ фактически не привело к сокращению штатов, кое-где даже появились дополнительные должности программистов и операторов. К сожалению методики оценки эффективности информационных систем не позволяют объективно за­мерить возросшую эффективность принимаемых уни­кальных решений. Остаются субъективные заверения, что прини­мать решения стало легче, так как теперь имеется достаточно информации. Но и это утверждение не всегда соответствует реальному положению дел. Как пишет американский ученый И.Гус, "несмотря на миллиард долларов, потраченный американской промышленностью, нет доказательств, что ЭВМ помогли руководи­телям принимать лучшие решения".

Попробуем подвергнуть анализу основной довод сторонников информационных систем: принятию более качественных и более обоснованных решений препятствует недостаточное количество ин­формации. Довод этот основан на предположении, что информация, необходимая для принятия обоснованных решений существует и ее только нужно ввести в ЭВМ. В действительности во многих случа­ях дело обстоит совсем не так. Покажем это на примере.

Пусть перед руководством ведомства А стоит задача разработ­ки предложений по формированию пятилетнего плана. Продукция предприятий ведомства А нужна предприятиям ведомства Б, В, Г и Д. Заявки этих ведомств превышают возможности их удовлет­ворения. Необходим выбор, который и должен быть заложен в ка­честве основы пятилетнего плана. Поставим вопрос, на какой ин­формации должен быть основан этот выбор? Разумно предположить, что следует оценить перспективы развития отрасли, сопоставить ее продукцию с аналогичной мировой продукцией, оценить важ­ность этой продукции для предприятий других ведомств, оценить квалификацию сотрудников, перспективы развития предприятий и т.д.

Большинство приведенной выше информации имеет качественный, трудно формализуемый и субъективный характер. Эта информация крайне важна, но и получить ее трудно. Ясно, что ЭВМ сама по себе никак не поможет в получении такой информации.

Как известно, ЭВМ хранит и обрабатывает только количествен­ную информацию, ясную и четкую. Любой пропуск или умолчание, несвоевременная подача данных могут губительно отразиться на рекомендациях, полученных от ЭВМ. Только люди способны оперировать с неполными данными, восполняя на основе опыта и интуиции недостающую информацию.

Информационные системы по своему замыслу предполагают воз­можность для руководителей ведомств располагать всей информа­цией нижестоящих сотрудников, знать все потаенные резервы и запасы, все тактически неверные, но иногда стратегически неп­лохие решения. Несмотря на внешний эффект этого замысла, он трудно реализуем, а во многих случаях и не нужен. Естественно сопротивление этому замыслу рядовых сотрудников административ­ного аппарата, которым угрожает возможность проверки каждого их шага. Как реакцию на это можно предвидеть стремление не принимать каких-либо самостоятельных решений, ибо, как извест­но, кто ничего не решает, тот и не ошибается. Централизованная проверка всех промежуточных решений является именно тем стилем управления, который искореняет инициативу у сотрудников. По­добные побочные эффекты не могут не сказаться на эффективности информационных систем.

На самом деле в настоящее время опасности больших изменений в стиле подготовки уникальных решений, связанной с применением ЭВМ, уже не существует. Одна из причин этого заключается в практике разработки информационных систем. В большинстве слу­чаев их разработчики по образованию и опыту деятельности были совершенно не знакомы со спецификой работы административного аппарата (да и не всегда стремились ее узнать). Весьма распространенное в среде математиков и программистов стремле­ние к оптимальным решениям часто приводило к неумению вникнуть в суть фактических процедур принятия решений, в связи с чем возникало взаимное непонимание между разработчиками и сотруд­никами аппарата, что резко снижало возможность реального влия­ния на принятие решений.

Широкое распространение в административном аппарате ин­формационных систем может привести к двум серьезным опаснос­тям.

Первая из них связана со стремлением к выражению всех дан­ных в количественном виде, с сбору любой количественной ин­формации. Эту опасность можно заметить на примере США, где в ЭВМ вводится множество так называемых числовых индикаторов, на базе которых и строятся псевдообъективные модели. Однако громадный объем неподдающихся анализу данных ничем не улучшает процесс принятия решений. И.Гус приводит пример работы транс­портной комиссии в Калифорнии, для нужд которой была создана информационная система на современных ЭВМ, включающая огромное количество данных (1100 магнитных лент!). В итоге работы комиссии транспортные проблемы не получили надлежащего реше­ния. Руководителя обычно захлестывает поток информации, и он, как говорит Р.Хилсмен, "не в состоянии даже прочесть ее, не говоря уже о ее разумной использовании".