Тайм-менеджмент

Управление временем

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно  отличаться от версии, проверенной 3 ноября 2011; проверки требуют 4 правки. 

Управление временем, организация времени (англ. time management) — это технология организации времени и повышения эффективности его использования. 

Управление временем — это действие или процесс  тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при  котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб. 

Структура 

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

Анализ.

Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа.

Целеполагание: постановка цели или определение  ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей).

Планирование  и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей  и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

Реализация —  конкретные, шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.

Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и  далее осуществлять проекты, то целесообразно  вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

[править]

Управление  рабочим временем 

Рабочее время - время, затрачиваемое на выполнение работы, или время активного пребывания на работе, посвященное выполнению прямых служебных обязанностей. Реально  рабочим временем считается время, отмеченное в табеле, то есть в документе  учета времени нахождения на работе.[1]

Анализ использования  рабочего времени[2] 

Коэффициент экстенсивного  использования рабочего времени:

Кэ = (Ф – Р)/Ф = 1 – Р/Ф,

 Где Ф - фонд рабочего времени, мин;  Р – регламентированные и нерегламентированные  перерывы в работе, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят  от работников:

Кп = Пз/Ф,

 Где Пз  – потери рабочего времени,  зависящие от работника, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые обусловлены  организационно-техническими причинами  и не зависят от работника:

Кп = По/Ф,

 Где По  – потери по организационно-техническим  причинам, не зависящие от работников, мин.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные потребности работников:

Кол = ОЛ/Ф,

 Где ОЛ  – затраты времени работника  на личные потребности (обеденный перерыв, производственная гимнастика, гигиена и т.п.), мин.

 Аналогично  можно проанализировать затраты  времени работника на выполнение  свойственных ему функций (Ксв), несвойственных ему функций (Кнсв), на выполнение творческих работ (Кт), организационно-административной работы (Коа) и т.п.

Дефицит рабочего времени 

Дефицит рабочего времени – нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т.д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия.

Одним из методов  совершенствования управления на предприятии является анализ затрат рабочего времени руководителя предприятия и руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Беспокойство менеджера из-за недостатка времени можно определить по следующим признакам:

Отсутствует четкое расписание работы на текущий день;

Секретарь или  помощник не знает распорядка дня  своего руководителя, не знает, где  он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

Из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;

Из-за нехватки времени в течение рабочего дня  менеджер вынужден завершать работу дома;

Частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе;

Менеджер постоянно  выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он сделает ее лучше;

Большой поток  рутинных дел не дает менеджеру возможности  заниматься основной работой;

Работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению. 
 

Наиболее  характерные причины  дефицита времени:

Бесплановость работы как результат работы не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации;

Несоответствие  работника и занимаемой им должности;

Неадекватная  оценка своих способностей, скорости работы, результативности;

Отсутствие личной миссии работника (что я могу сделать  для организации, что могу получить, какими активами располагаю);

Неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении, выражении эмоций). Нет слова «хочу», есть слово «НАДО»;

Слабая мотивация  труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности), порождающей хронический недостаток времени. 
 

[править]

Планирование рабочего времени специалиста 

Планирование  означает подготовку к реализации целей  и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени  можно ежедневно сэкономить до двух часов.

Принципы и  правила планирования времени 

Для рационального  использования своего времени менеджеру  необходимо, прежде всего, четко уяснить  свои основные функции, цели, задачи и  бюджет времени. При планировании следует  учитывать такие основные правила:

При составлении плана на день оставить 40% времени свободным, т.е. 60% времени отвести на плановые работы, 20 – на непредвиденные, 20% - на спонтанно возникающие(активный самоменеджмент);

Необходимо постоянно  фиксировать затраченное время. При этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

Для составления  хорошего плана с четким указанием  использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

Основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

Для обеспечения  реальности планирования следует планировать  такой объем задач, с которым  менеджер может реально справиться. 
 

 Основой плана  использования времени специалиста  может служить его перспективный  план. С учетом этого многолетнего  плана составляют годовой план, который охватывает квартальные  планы. Квартальные планы могут  быть скоординированы с годовым  планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени специалиста. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки.

Схема "Система  планирования времени"

 

Методы  упорядочивания планов рабочего времени 

Упорядочивание  планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

Упорядочение  заданий;

Оценивание продолжительности действий;

Резервирование  времени (в соотношении 60:40);

Принятие решений  по приоритетам и перепоручениям;

Контроль учета  выполненного. 
 

Очередность выполнения дел можно устанавливать с  помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20% израсходованного времени достигается 80% результата. Оставшиеся 80% затраченного времени дают лишь 20% общего результата. 
 

Установление  приоритетов с помощью анализа ABC. Эта техника основана на том, что  части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трех закономерностях:

Наиболее важные дела составляют 15% общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад  этих задач для достижения цели составляет около 65%;

Важные задачи составляют 20% общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20%;

Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%. 
 

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

составить список всех будущих задач;

систематизировать их по важности и установить очередность;

пронумеровать эти задачи;

оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;

задачи категории  А (15% общего их количества) решает первый руководитель;

задачи категории B (20%) подлежат перепоручению;

задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению. 
 

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип  является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

срочные (менее  важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно  решать из сразу, но решить их он может  позже сам;

менее срочные (менее  важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам. 
 

Таблица "Установление приоритетности задач с помощью  ABC-анализа"

 

Оперативное планирование деятельности исполнителей 

Из практики известно, что оперативное ежедневное планирование работы исполнителей позволяет  увеличить производительность их труда на 25 – 30%, сэкономить время менеджера на регулирование процессов из-за непредвиденных нарушений, возникающих в процессе работы: из-за сбоев поставок сырья, перебоев в подаче электроэнергии. Транспортных проблем и других непредвиденных факторов. 
 

 Ежедневное  оперативное планирование работы  исполнителей менеджер осуществляет  путем выдачи им заданий на  следующий день. Причем следует  одновременно выдавать основные  и запасные задания (можно выдавать 2-3 запасных задания). Выданные менеджером исполнителю задания записываются в его рабочую тетрадь. Это позволяет исполнителю в случае невозможности выполнения основного задания немедленно без потери времени перейти к выполнению запасного. При этом экономится его время на переход к другой работе, а менеджер занимается решением своих задач, не теряя время на подготовку и выдачу нового задания. В случае невозможности выполнения основного задания исполнитель обязан немедленно доложить об этом менеджеру. Если это сделать невозможно, исполнитель должен информировать менеджера в конце рабочего дня о выполнении им запасного задания. Эту информацию он может передать лично менеджеру, через секретаря-референта или сделать запись в журнале ведения работ.