Сущность руководства

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В России изменения  в экономической и социальной среде, в характере хозяйственной  деятельности, в природе организации  за последние пять лет оказались  весьма специфическими, однако суть изменений  в требованиях к менеджменту  оказалась та же, что и на Западе, – адаптация к быстрым переменам в деловой среде, в природе организаций и в деятельности.

Наблюдая  за предприятиями и организациями, которые добиваются успеха в сегодняшней России, убеждаешься, что в реальном управлении фигура ученого, эксперта не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области дает синергетический эффект, умножая способности добиваться нужных результатов на практике.

Руководитель, прежде всего, должен всегда анализировать  взаимосвязи между частями организации (ее внутренние перемены), организацией и ее внешней средой (внешние перемены) и понимать, что  любое решение  каким-то образом воздействует на все  аспекты организации. Руководитель должен направлять усилия группы и  личности на выполнение общих задач, даже когда существующие взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этих задач это – руководство. Оно является главным объектом внимания в курсовой работе.

Целью курсовой работы является рассмотрение руководства  и его основных элементов как одной из функций эффективного управления организацией. Достижение цели основывается на решение следующих задач:

1. раскрытие сущности руководства и его основных элементов;
2. рассмотрение основных форм власти в организации;
3. рассмотрение убеждение как формы руководства;
4. рассмотрение участия как формы руководства. 

 

1 СУЩНОСТЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО  ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

 

1.1 Сущность  руководства и его основных  элементов

 

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

– «Руководство – процесс социальной организации  и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации» [1, c. 218]. Процесс руководства в организации осуществляет руководитель.

 – «Руководитель  организации (organizational leader) – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации» [2, c. 463].

Но как  определить влияние?

Влияние –  это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

 У широкой  общественности понятие власти  вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. В действительности кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

Власть –  это возможность влиять на поведение  других. Поэтому в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и, во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник». 

Даже в  том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. 

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Концепция зависимости  также подтверждает несостоятельность  еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что  обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организации всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависит от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это может выразить следующей формулой: уровень влияния обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

В организациях обычно руководитель имеет власть над  подчиненными потому, что последние  зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителями, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияния, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.   

Руководитель  должен сознавать, что поскольку  подчиненные часто обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности, и отсюда, - непокорности. Этот баланс представлен на рис.1. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нуж ным собраниям и т.д.

Рисунок 1 – балансирование власти руководителей и подчиненных

Дэйвид Мак  Клеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет  большую потребность во власти, также  замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группы средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Поэтому руководители, которые используют жесткую власть, не всегда достигают поставленных целей. Это проявляется ярко особенно в  последнее десятилетие, когда среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях – таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия – почти целиком укомплектованы персоналом, имеющие ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении.

По мере того, как способности исполнителя  подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.

Убеждение –  это эффективная передача своей  точки зрения. Оно осуществляется с помощью слова, дела и примера.

Влияние через  участие возможно в том случае, если потребность в участии является активной.

Современные управляющие могут стать более  эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

 

1.2 Методы  руководства

 

– «Под методами руководства понимают совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей» [1, c. 42].

Все методы руководства можно разбить на четыре группы:

• организационно-административные;
• экономические;
• социальные;
• психологические.

К организационно-административным методам относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения. Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

На практике административные методы реализуются  в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении этих задач. Невыполнение распоряжений влечет за собой определенное взыскание (наказание).

Административные  методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнительность. Между тем, учитывая особенности рыночной экономики и содержание современных принципов руководства, следует ориентировать работников на безграничный рост результативности и инициативу. Административные методы эту инициативу сковывают, и в этом проявляется их ограниченный характер.

В условиях рынка особую роль играют экономические  методы. Они в отличие от административных предполагают не прямое, а косвенное  воздействие на объект управления и базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Их конкретными формами являются: хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, заработной платой.

На сегодняшний  день в России в использовании  экономических методов существует множество проблем. Как правило, преобладают материальные поощрения и штрафные санкции. Но материальное стимулирование в виде премий не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и распределение премий часто происходит согласно окладу. В настоящее время отсутствует научная и апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объемов, сложности труда работников, а также сопоставление стимулов работников различных категорий. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий часто не охватывают важнейших кадровых аспектов, которые оказывают непосредственное влияние на результаты труда. Имеются в виду ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень профессионализма, непродуманные кадровые перемещения.

Экономические методы управления адекватны рыночной экономике, однако и они не носят  универсального характера. Особенно это  отчетливо проявляется в условиях развитого рынка и высокого экономического благосостояния населения.