Сущность и особенности теории подкрепления

Выделяют четыре основных типа подкрепления (рис.2): позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.

Позитивное подкрепление. Представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания).

Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений. Означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

Наказание. Является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. 
 
Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание. Предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре  поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Рис. 2. Изменение поведения посредством  подкрепления

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения  отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т.е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один относится к постоянному подкреплению и четыре к частичному. 
Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом. 
Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления:

− Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов. 
− Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят 3,50$ – это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

− Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

− Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. 

Поощрение работника может производиться  через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).

Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к  освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность  постепенного угасания «угольков». Частичное  подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения  в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных  нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее  добиться закрепления поведения  на длительный срок (так как поощрение  производится через значительные интервалы  времени).

2. Пример

 

Стимулирование работников сети магазинов «Чистый дом»

Вопросы стимулирования работников в  организации решает руководитель.

Используются различные системы  вознаграждения за труд, как важнейшее  средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод  стимулирования, как внешние вознаграждения.

1. Ежегодно увеличивающиеся заработная  плата и премиальные выплаты.

2. Комплекс поощрительных мер,  связанных со спецификой работы  предприятия - бесплатная доставка  работников предприятия с работы, оказывается материальная помощь  работникам, попавшим в чрезвычайные  ситуации.

3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от  стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за вредные условия труда (продажа химических продуктов).

Цель доплаты - стимулирование закрепления  на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям  предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются  различные формы материального  стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время  за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей  плана:

- по выручке - 10%;

- по объему выполненных работ - 5%;

- прибыли - 25%;

На предприятии размер премии объявляется  приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры  выплачиваемых премий: не более 25% в  месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Надбавки к месячным окладам  работников устанавливаются в зависимости  от стажа работы. Основанием для  начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом  кадров. При временном заместительстве  надбавка в соответствующем размере  выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они  выплачиваются, если работник полностью  проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в  процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

- 1 год - 10%;

- 2 года - 15%;

-3 года-20%;

- 4 года - 25%;

- 5 лет - 30%.

Также существует система поощрения  продавцов в виде ежедневных доплат за количество обслуженных посетителей  в размере 3 грн. за каждого обслуженного человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Процесс мотивации раскрывается в  теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или  меньшие усилия. Ряд описанных  выше теорий объясняют, как нужно  воздействовать на поведение работника, чтобы побуждать его к результативной работе, и дают менеджерам ключ к  действенной системе мотивирования  людей. 
 
Необходимо отметить, что ряд теорий появился, а затем получил развитие в результате практических экспериментов и исследований в ряде компаний (общеизвестные Хотторнские эксперименты Э.Мэйо, исследования С.Адамса в General Electric, идеи партисипативного управления, получившие развитие не как теоретический эксперимент, а как каждодневная хозяйственная практика). Это понимание особенно важно, так как конечной целью любой теории является практическая применимость. 

 
Практика обогащает теорию, теория определяет процессы на практике. Поэтому  особенно важно знание и возможность  применения тех теорий, которые пришли из анализа практического функционирования организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998. 
2. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. 
Баумана, 1998. – 332 с. 
3. Герчикова И.Н.. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1997. 
4. Дизель П.М., Мак-Кинли У.Р. Поведение человека в организации. М., 1993. 
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. 
6. Милкович, Ньюман. Системы вознаграждений и методы стимулирования персонала. – М.: Вершина, 2005. 
7. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 260 с.