Структура управления организацией

     Структура управления организацией или организационная  структура — одно из ключевых понятий  развития управления. Оно тесно связано  со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения  полномочий между работающими в  организации. В рамках структуры  протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором  участвует весь персонал. Структура  необходима, чтобы все протекающие  в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

       Ученые, теоретики менеджмента определяют  структуру как «совокупность  управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный  «набор образующих ее элементов,  тем или иным способом связанных  друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы  «устойчиво взаимосвязанных элементов,  обеспечивающих функционирование  и развитие организации как  единого целого, а также форм  разделения и кооперации управленческого  труда, в рамках которого осуществляется  процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение  намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом  нам представляется структура  организации в виде системы  оптимального распределения функциональных  обязанностей, прав и ответственности  между входящими в ее состав  органами управления и работающими  в них людьми.

     Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. человек.

       Ключевыми понятиями структур  управления в этом ракурсе  являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами  структуры управления могут быть  как отдельные работники, так  и службы, выполняющие функциональные  обязанности и операции. Отношения  между элементами структуры управления  поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

     Традиционная  модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся  с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе  в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно  усложняется система мотивации  и стимулирования работников, временные  рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство  предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается  с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что  решающей предпосылкой конкурентоспособности  является человеческий потенциал. В  связи с этим необходимо создавать  новые структуры управления, основными  чертами которых являются:

      1) ориентация на высококвалифицированную  и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

      2) непрерывность процесса обогащения  знаний и квалификации;

      3) гибкость организации труда;

      4) делегирование ответственности  сверху вниз;

      5) партнерские отношения между  участниками производства;

      6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

       Конкретное место и роль подразделений  — носителей функций управления  персоналом — в общей системе  управления организацией определяются  местом и ролью каждого специализированного  подразделения по управлению  персоналом и организационным  статусом его непосредственного  руководителя (этот организационный  статус подтверждается набором  полномочий и ответственности,  определяемых позицией первого  руководителя организации по  отношению к кадровой службе).

     В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное  местоположение кадровой службы может  быть различным. Приведем несколько  таких вариантов1.

       Вариант 1. Структурная подчиненность  кадровой службы руководителю  по администрированию, то есть  выполнение задач службой персонала  рассматривается в рамках штабного  подразделения функциональной подсистемы (администрирование). 

     Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая  структура приемлема в небольших  организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

     Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант  наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять  статус кадровой службы.

     Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство  организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

     При немногочисленности персонала в  организации выполнение функций  системы управления персоналом может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций  остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения. 

       Следует отметить, что принцип  централизованной службы персонала  может быть нарушен при продуктовом  типе построения организационной  структуры, а также при дальнейшем  структурировании внутренних подразделений  системы управления персоналом. Наиболее характерным примером  является выделение промежуточных  подразделений в отделах обучения  персонала. 

       Важным этапом построения организационной  структуры является формирование  связей между подсистемами: линейное  подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование  смежного подразделения, методическое  обеспечение), соисполнительство, функциональное  обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения  по обеспечению процесса принятия  управленческого решения). 

       При сохранении в качестве  основы линейно-функциональной организации  сокращаются конструкторские и  технические отделы, некоторые обслуживающие  подразделения; усиливается роль  коммерческих отделов. На предприятиях  возникают службы маркетинга, которые  занимаются преимущественно рекламой  и сбытом готовой продукции  и оказывают слабое воздействие  на производство. Однако при всех  изменениях сохраняется традиционная  схема распределения полномочий  и ответственности. С целью  получения «живых» денег создаются  торговые точки, мини-производства.