Стратегии функционирования организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Области выработки стратегии
2. Стратегии функционирования организации

   Заключение 

   Список  литературы 

ВВЕДЕНИЕ

     Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор  стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

     Стратегии функционирования отражают поведение  организации на рынке в связи  с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг.

     1. Области выработки  стратегии 

     В самом общем виде стратегия - это  генеральное направление действия организации, следование которому в  долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии  справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в  иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более  высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения  на рынке, разработанные для фирмы  в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых  установок. При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

     • какой бизнес прекратить;

     • какой бизнес продолжить;

     • в какой бизнес перейти.

     Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

     • что организация делает и чего не делает;

     • что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности[1, cc.273].

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существуют три  основные области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке.

     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

     Вторая  область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

     Третья  область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов[2, cc.95].

Стратегии функционирования организации 

     Понятие функциональной стратегии очень  часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

     Базовая, деловая стратегия формулируется  на основе корпоративной миссии, а  затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно  воздействовать как на величину вклада того или иного функционального  подразделения в общее дело, так  и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие  функциональной стратегии приобрело  особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического  мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился  под прямым контролем и был  во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

     Распространение сферы принятия стратегических решений  на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу  и расширению возможностей выбора для  назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют  знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает  поиск правильного поведения  в рамках заданной функции.

     Таким образом, функциональная стратегия  сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей  деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение  своей деятельности. Разработка подобного  рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще[3, cc.115].

     Стратегии функционирования отражают поведение  организации на рынке в связи  с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского  исследователя М; Портера, можно  выделить три основных варианта таких  стратегий: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

     Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.

     Обладание преимуществами в уровне затрат позволяет  снижать цены, увеличивать продажи  и захватывать новые рынки. В  результате предприятие начинает диктовать условия поставщикам и потребителям, создает "входные барьеры" на рынок, упрощает действия при появлении товаров-заменителей. Все это дает возможность получать прибыль там, где ее не получают другие.

     Опасность для такой стратегии представляют внезапные изменения технологии производства и вкусов потребителей, которые могут обесценить прежние  инвестиции; освоение конкурентами методов  снижения затрат; ослабление внимания к требованиям рынка и пр. Поэтому  фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать эти  моменты и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию, вносить коррективы в  номенклатуру продукции, обеспечивать гибкость производственной системы.

     Такая стратегия эффективна, если ценовая  конкуренция является главной, выпускаемый  продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные и  им сложно переключаться с одного продавца на другого.

     Реализация  этой стратегии на практике осложняется  также инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных  условиях однозначной связи между  ростом масштабов деятельности и  снижением затрат; сложностью быстрой  переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

     Суть  стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой усилий на производстве товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных покупателей. Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

     Такой продукт должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое с  точки зрения потребителей. В этом случае можно устанавливать высокую  цену. Затраты при этом играют второстепенную роль. Предпосылками такой стратегии  являются: особая известность предприятия, дизайн, качество, интенсивная работа с потребителями и обоснованное ценообразование.

     Чем больше модификаций товара, тем больше объем реализации, но и выше удельные затраты. Таким образом, данная стратегия  в определенной степени противоречит стратегии минимизации издержек, так как из-за мелких партий нельзя в полной мере использовать эффект масштаба. Она имеет смысл, когда  спрос не эластичен по цене и отраслевой рынок обладает сложной структурой.

     Дифференциация  может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам. В последнем  случае она бывает горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой для всех видов выпускаемой продукции, и вертикальной, когда цены на одни и те же товары различаются в соответствии с качеством.

     Привязанные к марке потребители мало чувствительны к цене, что создает высокие входные барьеры против конкурентов и товаров-заменителей. Высокая прибыль облегчает взаимоотношения с поставщиками.

     Стратегия дифференциации уместна, если может  осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей  существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной  продукцией, а сами потребители привязаны  к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет  популяризовать торговую марку и  установить высокую цену.

     Направлениями стратегии дифференциации могут  быть:

1. использование лучшего сырья и материалов;
2. совершенствование продукта;
3. создание комбинации продуктов;
4. обеспечение дополнительного сервиса;
5. совершенствование системы продаж;
6. ориентация на нужды потребителя.

     Но  дифференциация все, же не безгранична. Покупатель может не оценить должным  образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, привлекательность  продукта в результате изменения  системы ценностей потеряет значение, а подражание уменьшит преимущества, связанные с дифференциацией.

     Кроме того, подобная стратегия связана  со значительными затратами и  оказывается успешной только в том  случае, если прибыль их покроет, поэтому  предыдущая стратегия полностью  не отбрасывается.

     Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий.