Стратегическое управление

Введение 

     Многие  из нас хотят начать собственное  дело, но немногие знают, что это длительный, забирающий много сил и времени процесс. Одна из составляющих успешной стратегии развития бизнеса – стратегический анализ. Существует два типа стратегического анализа, один предшествует разработке стратегии развития, а другой проводится в рамках самой стратегии компании. Планирование на предприятии должно осуществляться централизованно, а стратегическое управление должно осуществляться старшим руководящим составом предприятия.

     Развитие  бизнеса в этом случае происходит предсказуемо и упорядоченно, и по мере его развития можно проводить  анализ компании, анализ бизнеса и  анализ управления предприятием. Это  происходит благодаря тому, что хорошая  стратегия развития ведёт к достижению предсказуемого результата, который можно измерить статистиками.

     Стратегия развития и планирование деятельности для развития бизнеса всегда являются уникальными для компании. Не существует стратегического планирования, в  точности совпадающего с разработкой стратегии для развития бизнеса другой компании. Другими словами, даже когда у нас есть две похожие по структуре компании, анализ компании и последующее стратегическое планирование развития бизнеса покажут, что эти две компании будут иметь две совершенно разные стратегии развития.

     Актуальность  выбора темы курсовой работы определяется тем, что Разработка стратегии развития предприятия – это очень важный момент. Стратегическое управление не берётся с потолка или не копируется из учебника, потому что стратегия развития – это живой процесс. Стратегическое планирование – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. 

     Целью курсовой работы является исследование стратегии в бизнес планировании.

В соответствии с данной целью определим круг задач:

• изучить сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента,
• рассмотреть состав и структуру разработки стратегии предприятия,
• определить методы построения стратегии развития,
• рассмотреть, как всё это происходит на практике

В своей  работе я постараюсь чётко изложить принципы стратегического планирования создать полную картину, что бы было понятно насколько важно правильное стратегическое планирование.

 

Глава 1. Сущность этапы  и принципы стратегического  менеджмента. 

1.1 Сущность стратегического менеджмента.

     Какого-то одного общепризнанного определения  стратегии не существует. Часть ученых и практиков рассматривают процесс определения целей и задач как неотъемлемую часть стратегии, в то время как другие проводят между ними четкое разделение.

     Наиболее  распространенным является следующее  определение стратегии: «Планы высшего  руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации».

     Суть  стратегии - военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике - состоит в том, чтобы выстроить  позицию, достаточно сильную (и потенциально глубокую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

     Любая дискуссия о стратегии неизбежно  заканчивается «вничью», потому что  на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или  недостаток:

1. «Стратегия  задает направление»;

2. «Стратегия  координирует усилия»;

3. «Стратегия  характеризует организацию»;

4. «Стратегия  обеспечивает логику». 

     Когда мы уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации.

   Стратегический  менеджмент - обоснование и выбор  перспективных целей развития предприятия  и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего, в США, сложившимися к началу 1960-х гг. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем, во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции, в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимым количеством ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е гг., в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи. 
2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е гг. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х гг. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х гг. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, а предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

 

     Таким образом, можно констатировать, что  стратегический менеджмент появился как  реакция на повышение степени  изменчивости среды бизнеса, и вопрос «долгосрочности» стал определяющим в  конкурентном поведении фирм на рынке. Априорная непредсказуемость среды явилась тем краеугольным камнем, вокруг которого стали строиться новые подходы к управлению организацией.

     Самыми  главными, перспективными вопросами  должен заниматься непосредственно  генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется, в конце концов, уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции. 

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение  назначения и главных целей  бизнеса фирмы;

- анализ  внешней среды фирмы;

- анализ  ее внутренней обстановки;

- выбор  и разработка стратегии на  уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

- анализ  портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование  ее организационной структуры;

- выбор  степени интеграции и систем  управления;

- управление  комплексом “стратегия – структура  – контроль”;

- определение  нормативов поведения и политик  фирмы в отдельных сферах ее  деятельности;

- обеспечение  обратной связи результатов и  стратегии компании;

- совершенствование  стратегии; структуры управления 

1.2 Функции и этапы стратегического менеджмента.

     Основоположник  науки об управлении Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций  управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Но обычно выделяют четыре главные взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль.

Планирование. Предприятие представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса.

1. Где  мы находимся в настоящее время?  Руководитель должен оценивать  сильные и слабые стороны предприятия  (в таких важных областях, как  финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы), чтобы выяснить, чего может реально добиться предприятие.

2. Куда мы хотим двигаться? Руководство определяет, какими должны быть цели предприятия и что может способствовать или помешать ему достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководитель решает как в общих чертах, так и конкретно, что должны предпринять подчиненные, чтобы достичь поставленных целей. Это осуществляется на основе контроля за изменением внешних по отношению к предприятию факторов (конкуренция, потребители, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социальные и культурные изменения и др.), чтобы предвидеть потенциальные опасности и вновь открывающиеся возможности и превратить потенциальные опасности в выгодные возможности.

     Посредством планирования руководство стремится  установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат  единство цели для всех сотрудников. Другими словами, планирование - это  один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников к достижению общих целей предприятия.

     Планирование  не представляет собой отдельного одноразового события вследствие двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые предприятия прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая  причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. Вследствие изменений в окружающей среде  или ошибок в суждениях события  могут разворачиваться не так, как  это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. 

Организация. Организовать - значит создать некую структуру.

Существует  много элементов (подразделения, цехи, бригады, отделы и т.д.), которые необходимо структурировать, чтобы предприятие могло выполнить свои планы и тем самым достичь цели. Правильная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего.