Стратегическое управление

      Оглавление.

 

      Введение.

 

      1. Сущность стратегического управления

      1.1 Определение стратегического управления

      Различные авторы дают разные определения стратегии, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента.

      Мицберг дает следующее определение стратегии: «это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.¹»,

      И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, выделяя четыре различные группы:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.²

      По  своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсами процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

      1) ориентированы на будущее и  закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

      2) сопряжены со значительной неопределенностью,  поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

      3) связаны с вовлечением значительных  ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.³

      Таким образом можно дать развернутое определение стратегическому управлению — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добываться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.⁴

 

      1.2 Система стратегического управления

      Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью системы  стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1⁵

        
 
 
 
 
 
 
 
 

                         Рис. 1.Структура стратегического управления

      Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для  определения миссии и целей фирмы  и для выработки стратегий  поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

      1)макроокружения;

      2)непосредственного  окружения;

      3) внутренней среды.

      Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура и  т.п.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

      Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и  обеспечивает возможность существования  своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия  и т.п.

      Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям

      • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

      • организация управления;

      • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

      • финансы фирмы;

      • маркетинг;

      • организационная культура.

      Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

      После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву  считается сердцевиной стратегического  управления. С помощью специальных  приемов организация определяет, как она будет достигать своих  целей, и реализовывать свою миссию.

      Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и  потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это  относится к использованию трудового  потенциала.

      Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целя организации. Основными  задачами любого контроля являются следующие:

      1) определение того, что и по каким показателям проверять;

      2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

      3)  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

      4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

      В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического  контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 
 
 

 

      2. Стратегическое управление в гостиничном бизнесе

      2.1 Стратегическое планирование

      Стратегическое  планирование служит основой для  любого другого планирования в рамках гостиничной фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания  стратегического соответствия между  целями фирмы, потенциальными возможностями  и шансами в сфере маркетинга.

      Функциональное  предназначение стратегического планирования:

      1) нацеливает предприятия на эффективное  функционирование в долгосрочной перспективе;

      2)  обеспечивает приспособление предприятия  к постоянно изменяющейся окружающей  маркетинговой среде;

      3)  устанавливает каждому подразделению  предприятия четкие цели, которые  увязываются с общими задачами  компании;

      4)  стимулирует координацию усилий  различных функциональных направлений;

      5)  заставляет предприятие оценивать  свои сильные и слабые стороны  с точки зрения конкурентов,  а также возможности и угрозы  в окружающей маркетинговой среде;

      6)  определяет альтернативные действия  или комбинации действий, которые  может предпринять организация;

      7)  создает основу для распределения  ресурсов;

      8)    задает направления для деятельности  организации и позволяет ей  лучше понимать структуру маркетинговых  исследований, процессы изучения  потребителей, планирования продукции,  ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

      9)  демонстрирует важность процедур  оценки деятельности.

      Цель  стратегического планирования деятельности гостиничной фирмы - помочь ей выбрать  линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы фирма  оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в  некоторых ее сферах бизнеса или  производственных участках. 

      Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается  в управлении делами гостиничной  компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы  бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких “снять сливки” (получить краткосрочные прибыли  перед уходом с рынка), а какие  пора сворачивать.

      Вторая  ключевая идея состоит в необходимости  тщательной оценки будущих потенциальных  прибылей каждого участка бизнеса, исходящей из учета темпов роста  рынка гостиничных услуг и  положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий  момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inn ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inn - еще и в семейные мотели. Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyrd Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express.